Ao longo dos anos tenho-me deparado com uma questão profissional que cada dia entendo como mais relevante no sucesso ou insucesso dos modelos de negócio que tentamos colocar em prática: a necessidade de adaptação dos mesmos ao local onde pretendemos levar um determinado negócio ou empreendimento adiante.

Não é incomum dizer-se que um modelo de negócio de sucesso terá, por inerência, sucesso na maioria dos locais onde for implementado. As razões para este pressuposto são relativamente fáceis de entender. O modelo foi testado, assenta numa ideia que gerou bons resultados, ganhou a confiança do mercado, só precisa agora de ser replicado, mas já com uma taxa de sucesso assinalável, um bom track record que garanta a sua eficácia. Penso que será por demais evidente que é o caso da maioria dos negócios que inevitavelmente desembocam numa lógica de franchising.

Claro que uma das principais questões em qualquer negócio é a mesma: localização, localização, localização. Isto raramente muda em qualquer análise que se faça, exceto naturalmente quando falamos de negócios puramente virtuais (e cada vez mais) onde esse fator não se faz sentir, ou pelo menos tem uma influência mitigada no sucesso de um determinado negócio. Mas na generalidade dos casos a escolha da localização é entendida pelos maiores gestores como um dos elementos fundamentais no sucesso ou falhanço de uma determinada iniciativa. Com efeito, por vezes basta uma pequena diferença de metros, ruas ou prédio para que algo passe de hot a not.

Não é, porém, esta lógica de escolha de localização que determina este artigo. A questão que está por detrás do mesmo prende-se sim com a implantação de um modelo, num local adequado (afastando já a questão acima referida), a uma população que tem um determinado meio de fazer as coisas, um modus operandi ou vivendi próprio, e sobre a qual pretendemos introduzir uma lógica diferente, uma forma distinta de fazer as coisas, inovando, sem dúvida, mas também criando disrupção no status quo existente.

Há diversos advogados da mudança que defendem que a introdução de modelos de negócio em determinadas regiões estagnadas é benéfica porquanto permite avanço social e económico, gerando inovação, confronto de ideias e catarses que levam ao progresso. Sem dúvida que existe mérito nesta intenção, mas devemos sempre considerar que a arrogância subliminar que determina que um modelo possa ser melhor que outro, que alguém quer ser levado a mudar, pode também estar na génese de um rotundo fracasso por falta de adaptação do modelo à realidade local.

Pela minha experiência foram mais as vezes em que uma ideia de negócio, devidamente estruturada e demonstrada em determinado contexto, falhou num ambiente distinto do que propriamente as vezes em que a mesma teve sucesso. As razões são várias, mas após alguma análise detalhada a conclusão retirada passou sempre pela falta de apropriação local às ideias contidas no modelo. E isto é uma das principais falhas que os modelos apresentam. A realidade não é estanque e as pessoas, as comunidades e as empresas são todas diferentes. Isso explica que tantas vezes, com a mesma estrutura de recursos humanos, uma empresa tenha sucesso com um determinado líder e não com outro (sem prejuízo naturalmente das características intrínsecas do líder que tanta influência têm, claro está), que um negócio faça milhões num local e acabe insolvente noutro.

É preciso entender os custos de contexto, económicos, sociais e humanos, antes de qualquer negócio poder ser pensado. Um modelo de sucesso por si só apenas garante uma boa base de início, mas sem a referida apropriação, sem que o local da sua implantação entenda, acredite e lute por essa ideia como sua também, o sucesso será sempre uma miragem ou fruto de acaso.

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Nuno Madeira Rodrigues é Country Manager PT Arnold Investments e Chairman da BDJ S.A. Anteriormente foi Chairman da Lusitano SAD, Administrador do Grupo HBD e Presidente do Conselho de Administração da Lusitano, SAD, e do Conselho Fiscal da Associação Lusófona... Ler Mais