Saiba como adotar um mindset de start-up em negócios tradicionais de forma a poupar recursos, aumentar a esperança média de vida e as possibilidades de sucesso.

Com a crescente visibilidade do sucesso das start-ups, as empresas comuns – sejam de pequena, média ou grande envergadura – começaram a tentar adotar a mesma abordagem dos empreendedores ao crescimento e à tecnologia.

É cada vez mais frequente ouvir empresas, como a Konica Minolta, por exemplo, dizerem que, apesar de serem incumbentes no mercado, são uma “start-up que tem mais de 100 anos”. Porque é que mesmo as grandes empresas, com centenas de funcionários, têm a necessidade de adotar as mesmas estratégias que as pequenas equipas de empreendedores?

A resposta prende-se com os aspetos que melhor distinguem as start-ups de negócios tradicionais: a inovação, a disrupção e a escalabilidade. Esta é a tese que Abdo Riani, fundador da StartupCircle.io, partilha num artigo de opinião no Entrepreneur, onde dá a conhecer a melhor forma dos líderes adotarem um mindset de start-up.

Esta forma de pensar não só altera a abordagem perante a criação e lançamento de novos produtos/serviços, como também os métodos que são utilizados para fazer crescer o projeto. Enquanto que os pequenos negócios são criados com o objetivo de gerar receitas e de satisfazer uma procura local, as start-ups têm em vista um mercado mais abrangente – muitas vezes internacional.

E no que diz respeito ao crescimento, apesar destas PME tradicionais terem o potencial de se tornarem grandes empresas e de levarem os seus produtos além-fronteiras, este tem de ser apoiado por um grande investimento em recursos humanos, distribuição, fabrico e cadeias de abastecimento. Em oposição, as start-ups reinventam a forma de chegar a mais pessoas através da tecnologia. Sucessos como os do  WhatsApp e do Instagram, que tinham respetivamente 55 e 13 colaboradores antes de serem adquiridos, por milhares de milhões de dólares, pelo Facebook comprovam esta ideia.

O segredo de todo este sucesso está na tecnologia que serve de facilitadora para chegar a mais pessoas, utilizando o mínimo de recursos humanos (e consequente investimento) possível. Mas a tecnologia nem sempre é sinónimo disto. Por exemplo: num escritório de contabilistas, o maior valor do serviço é criado por recursos humanos. Apesar destes profissionais utilizarem a tecnologia para ultrapassarem tarefas repetitivas, não conseguem satisfazer as necessidades de um cliente sem investirem tempo para analisarem e completarem aquilo que lhes foi solicitado.

Por outro lado, é comum vermos start-ups que basearam o seu negócio em plataformas escaláveis que permitem servir milhares de clientes sem haver necessidade de investirem grandes números em recursos humanos.

No entanto, esta abordagem à inovação, disrupção e escalabilidade tem um preço: a elevada taxa de insucesso deste tipo de projetos. Felizmente, há várias metodologias de crescimento do negócio e de desenvolvimento do produto que mitigam estes riscos, aumentam a probabilidade de sucesso e minimizam custos (tanto em tempo, como em dinheiro). Essas práticas podem ser utilizadas para negócios tradicionais. Eis dois conselhos de Abdo Riani para adotar este mindset:

Alavanque os recursos já existentes

Em oposição aos pequenos negócios, que repetem modelos que já se comprovaram bem-sucedidos, as start-ups são criadas com o objetivo de procurarem e desenvolverem modelos de negócio repetíveis e escaláveis.

Depois da bolha das dot com, onde muitas empresas receberam centenas de milhares de dólares de investimento a pensar que tinham os seus modelos de negócio validados, foram criados vários princípios que têm como finalidade minimizar o risco, validar rapidamente as ideias e construir um projeto com base na procura em vez de em projeções incorretas.

É neste sentido que surgiram as metodologias lean e agile, que procuram validar a necessidades e as expetativas dos clientes através de entrevistas e de protótipos dos produtos/serviços a serem lançados. Estes métodos validam os pressupostos dos empreendedores com dados concretos antes destes investirem quantidades significativas de tempo e dinheiro a construir um produto avançado – e de se arriscarem a ser um investimento falhado.

Utilizando a atividade de um contabilista como exemplo. Um empreendedor pode sentir-se tentado a criar um software que executa os mesmos serviços de um escritório convencional desta área. Embora possa criar imediatamente um programa que realiza estas tarefas, este pode estar a investir dinheiro e tempo antes de ter a validação do seu projeto. Neste caso, pode ser relativamente fácil obter o aval do potencial público-alvo: o empreendedor pode criar um minimum viable product (MVP) que, neste caso, passa por um website simples, onde os utilizadores podem submeter os seus dados e o serviço requerido, pensando que os dados vão ser processados por um software, quando, na realidade, estariam a ser trabalhados manualmente pelo fundador.

Este exemplo simples mostra como um MVP pode ser executado rapidamente e sem grandes custos ao mesmo tempo que dá acesso a informação preciosa sobre as necessidades e expetativas dos clientes da start-up.

Mas não só. Estas abordagens tanto podem ser utilizadas em projetos tecnológicos, como também podem ser implementadas em pequenos negócios comuns. Isto porque, embora não tenham taxas de morte tão elevadas como as start-ups, grande parte destes projetos falha por falta de dinheiro.

Neste sentido, as metodologias adotadas pelas start-ups podem ser incorporadas com o objetivo de fazer o melhor com os recursos já existentes. Adotar o learn approach significa deixar as grandes despesas para último e focar-se em fazer o trabalho. No caso de um restaurante, como exemplifica Riani, isto seria traduzido em utilizar a própria cozinha e o próprio carro para fazer entregas numa fase inicial e avaliar a procura dos clientes.

Venda primeiro, construa a seguir

“A ideia de construir a versão perfeita de um produto ou serviço antes de o colocar à venda é errada”, explica Abdo Riani, argumentando que o fruto do trabalho de um empreendedor pode tornar-se obsoleto passado pouco tempo.

Com a aplicação dos princípios lean às vendas, os fundadores podem minimizar significativamente os riscos associados aos seus negócios. Apesar dos produtos poderem falhar no que toca a impressionar os clientes numa fase mais avançada, o seu valor pode ser validado rapidamente através do compromisso financeiro que os consumidores assumem com a empresa.

Independentemente do produto que esteja a vender, as estratégias de pré-vendas podem ser apoiadas por várias campanhas de marketing. No entanto, dado que está a vender uma promessa, os potenciais clientes vão estar a investir em si, pelo que é fundamental que conheça pessoalmente estes compradores, que mostre a sua paixão e seriedade e lhes ofereça amostras ou protótipos.

Como refere o investidor e cofundador da Y-Combinator Paul Graham, “é melhor ter 100 pessoas que o adoram do que ter um milhão de pessoas que só gostam mais ou menos”. É através desta frase que Riani identifica que deve procurar os seus 100 maiores fãs, mesmo que isso implique conhecê-los pessoalmente um a um. As pessoas que mostram interesse no seu produto desde o primeiro dia representam a fatia de mercado que não está satisfeita com as soluções já existentes, pelo que o feedback delas é um dos melhores ativos que pode ter na fase inicial do projeto.

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