Stefan Lindegaard é um conhecido líder de opinião em áreas de inovação e liderança. Em entrevista ao Link To Leaders, falou das melhores práticas para promover a inovação e do papel do líder do século XXI.

É através da empresa que fundou, a Silicon Valley Fast Track, que Lindegaard ajuda empresas a transformarem-se, a adotarem novas tecnologias e a fomentarem a inovação – tudo isto para que possam apoiar os seus clientes a adotarem um mindset ao estilo de Silicon Valley.

O dinamarquês esteve em Portugal no mês passado para uma conferência na Nova SBE, mas o Link To Leaders só o conseguiu “apanhar” via email. Eis a conversa.

Qual é a sua definição de inovação?
Não quero definir inovação. Pode perguntar a dez pessoas a sua definição que não vão existir respostas certas ou erradas. Também tento utilizar a palavra e o termo inovação o mínimo possível. Impacto – ou simplesmente fazer melhor – são termos com maior aplicabilidade para muitas organizações.

Um grande desafio para muitas organizações é o facto de não terem uma linguagem e definição comum de inovação. Isto cria muita confusão. Mas também não quero dizer que elas precisem de uma definição. Isto é desafiante quando temos diferentes funções e áreas de trabalho, mas é necessário haver uma linguagem e uma definição comum.

“Temos de ser mais agressivos e de perseguir oportunidades também.”

Diria que a inovação é um objetivo ou simplesmente um meio para resolver problemas que ainda não estão resolvidos?
É definitivamente mais uma ferramenta e um meio. E sim, pode ser utilizada para resolver problemas, mas também pode ser utilizada para perseguir oportunidades. Há frequentemente a tendência para nos focarmos em resolver problemas. Contudo, temos de ser mais agressivos e de perseguir oportunidades também.

A inovação parece estar em todo o lado. Estão constantemente a surgir novas listas das “empresas mais inovadoras em…”. Como é que as empresas sabem se estão a inovar realmente? Que métricas é que podem ser utilizadas para fazer esta avaliação?
Se calhar é importante as empresas não terem como objetivo inovar. Talvez seja melhor focarem-se em como se podem tornar melhores naquilo que fazem ou querem fazer, e criarem impacto na sua área.

Muitas vezes as métricas focam-se em resultados específicos e baseiam-se em discussões que foram tidas há anos e em ações que vão ser tomadas entre seis e 24 meses. Se querem realmente fazer a diferença, têm de se focar mais em como tornar a organização melhor – ou em como desenvolver as capacidades da empresa para fazer as coisas melhor.

Para isto acontecer, as equipas têm de começar com a cultura corporativa atual: em como esta está estruturada, em como se comporta e quais são os seus pontos fortes e fracos. Esta é a base. Para medir o progresso, sugiro que olhem para as métricas baseadas no comportamento para ver se há mudanças, em vez de utilizar as métricas de resultados mais tradicionais.

Da sua experiência a trabalhar com grandes executivos, quais são os mal-entendidos mais comuns sobre a inovação?
O mal-entendido mais importante é provavelmente o de não poder delegar a liderança da inovação. Os executivos de topo precisam de estar pessoalmente comprometidos em se envolver para soltar o máximo potencial da organização e atingir o impacto desejado.

“Qualquer organização tem pelo menos entre 15 e 20% dos empregados que estão dispostos e capazes de inovar.”

Diria que a inovação começa com os funcionários na base da hierarquia – que, por norma, são os que trabalham diretamente com os clientes – e termina nos cargos de chefia?
Não, tem de ser o oposto: começar pelo topo. Educar os executivos e fazer com que estes estejam pessoal e totalmente empenhados neste assunto. Se isto não for feito, é impossível chegar a um nível de maturidade organizacional.

Também é relativamente fácil atrair os colaboradores para esta missão. Qualquer organização tem pelo menos entre 15 e 20% dos empregados que estão dispostos e capazes de inovar. Por outro lado, é muito mais difícil recrutar as pessoas de topo para este objetivo. Em grande parte porque ainda se focam demasiado nas atividades do dia a dia em vez de criarem o futuro. Precisamos de encontrar um balanço melhor para isto.

Como é que um líder pode promover a inovação junto dos seus colaboradores?
A chave é ter o mindset certo para continuar a melhorar aquilo que está a acontecer não só no mercado e na indústria, mas também nas capacidades da empresa.

Quais são os traços mais importantes num bom líder?
Ser um líder e não um gestor. Fomentar um propósito, desenvolver os valores e comportamentos adequados e liderar a partir daí.

“Mas é tão simples quanto isto: livrem-se dos líderes tóxicos o mais rapidamente possível.”

As empresas portuguesas têm demonstrado dificuldade em atrair e reter talento jovem. Os chamados Millennials e os membros da Geração Z estão a “saltar” de um lado para o outro no mercado de trabalho à procura de uma empresa que tenha os mesmos valores que eles. O que é que os líderes podem fazer para reterem este talento jovem?
Talvez devam aceitar que não conseguem fazer isto. As melhores pessoas que estão hoje no mercado, especialmente os mais jovens, querem flexibilidade e querem trabalhar num ambiente que funcione para a sua situação atual. Uma nota importante é que [os milleannials e os gen z’s]ficam numa empresa apenas dois ou três anos.

Se um líder tem talento na sua empresa, tem de aceitar que não consegue retê-lo e que tem de se focar em criar a estrutura e as condições certas para que  fique o máximo tempo possível – e para que ajude a contratar o melhor talento, mesmo depois de já se ter ido embora.

Uma última pergunta: qual é a melhor forma de lidar com líderes tóxicos?
Livrem-se deles. Percebo o porquê da pergunta porque há demasiadas pessoas destas em muitas organizações. Mas é tão simples quanto isto: livrem-se dos líderes tóxicos o mais rapidamente possível.

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