Liderança para tempos de medo: de volta à inflação!

A tensão no estreito de Ormuz traz novamente ao mundo uma verdade antiga: basta um estrangulamento na energia para toda a economia tremer.

O colapso das negociações entre EUA e Irão reacende claramente o risco geopolítico, mantém a pressão sobre o petróleo e traz de novo o fantasma da inflação. Ao mesmo tempo, na zona euro, o BCE admite que a resposta monetária dependerá da duração e intensidade do choque energético (mas quero acreditar que terá de ser rápido a subir taxas e a reagir e a não fazer os mesmos erros da pandemia); ou seja, juros e Euribor (já é visível) vão voltar a viver sob maior pressão se a energia continuar a contaminar preços e expectativas.

Perante isto, um líder não pode gerir como se estivesse em tempos normais. Tem de colocar entre parenteses um certo otimismo e chamar de volta a lucidez operacional.

Primeiro: é preciso proteger tesouraria. Cash is king. Em crise, a liquidez salva. Há, pois, que rever prazos, reforçar cobranças, travar investimento não essencial, reduzir imobilização em stock e rever sortido, mantendo a famosa máxima “stick to the core”, sendo todos eles atos de liderança, não de medo.

Segundo: distinguir o crítico do acessório. Quando as famílias são empurradas para os bens essenciais, a procura afunila-se. A empresa tem de saber que produtos fazem emergir volume, quais os que defendem margem e quais os que não têm espaço, não merecendo nem energia comercial nem capital empatado.

Terceiro: rever preços com inteligência, evitando o automatismo. Nem tudo pode ser passado ao cliente, precisamente porque o cliente não tem disponibilidade financeira, transformando-se em decisor dicotómico: isto deixo cair, aquilo ainda compro. A liderança atenta deve segmentar, reposicionar formatos, reduzir complexidade, renegociar com fornecedores e redesenhar a proposta de valor antes de entrar na espiral da destruição de margem.

Quarto: cortar custo sem cortar músculo. Há custos a eliminar e há capacidades a preservar. Despedir talento crítico, matar serviço ou degradar qualidade para compor as contas pode comprar algumas semanas ou meses, mas também pode destruir anos.

Quinto: aumentar cadência de decisão. Em ambiente volátil, o planeamento anual é uma peça museológica. É preciso um dashboard semanal: energia, matérias-primas, vendas, margens, churn, cobrança, tesouraria e sinais repetidos, e razões, para retração do cliente.

Sexto: comunicar verdade. As equipas suportam más notícias, ou têm de suportar; o que destrói confiança é a opacidade. Um líder em crise explica o problema, mostra critérios, define prioridades e pede foco. A serenidade do topo desce para a organização.

Sétimo: preparar oportunidades. Crises castigam os frágeis, mas expõem ativos, clientes e mercados a desconto. Quem tiver caixa, i.e., liquidez, disciplina e nervo pode comprar muito futuro.

Em crise, liderar não é prometer tempos calmos. É conseguir visão no meio da tempestade. Quem proteger liquidez, decidir depressa, cortar o supérfluo e preservar o essencial não evita apenas a queda: sai mais forte quando o mercado voltar a respirar. Não se sabe é quando. Nem como respirará de novo. Antecipo, com tudo isto, tempos complexos daqui para a frente. Muito complexos.