Quando estava a terminar o meu programa na Harvard Business School, em 2006, a nossa turma de 70 diretores executivos e donos de empresas de todo o mundo reuniu-se com os nossos professores para uma sessão aberta onde podíamos perguntar e eles responderiam a qualquer pergunta. Que tivéssemos sobre as nossas empresas e carreiras.

Esses eram os professores mais seniores da escola e esta foi uma oportunidade única que nos deram como recompensa pelos nossos três anos no programa. No topo de muitas das nossas preocupações estava o impacto contínuo da globalização e a ascensão das proezas económicas chinesas, e o diálogo foi interessante porque tínhamos cerca de quatro pessoas na nossa turma da China, cada uma delas muito talentosa e impressionante por si própria.

Havia uma linha de pensamento não declarada, mas implícita, de que estávamos a entrar numa era em que haveria uma pressão contínua de descida sobre os produtos e serviços de todos nós, independentemente do nosso setor e da nossa indústria. E foi quando a conversa tomou um rumo inesperado.

O nosso professor de marketing olhou para todos nós e disse: “O que quer que façam, o meu conselho é que não reduzam os vossos preços. Na verdade, acredito que para a maioria de vocês nesta sala neste momento os vossos preços são demasiado baixos. Têm de se concentrar mais em como aumentar os vossos preços. Não cortem os vossos preços”. As suas palavras foram-nos ditas num tom “prático”, mas, na verdade, impressionou-me profundamente nos meus próprios pensamentos sobre as minhas empresas agrícolas, uma indústria bem conhecida por enormes quedas de preços como uma tática regular de vendas e marketing.

Esta conversa teve um impacto a longo prazo e positivo sobre mim e reforçou a minha determinação em encontrar soluções de aumento de preços nas nossas empresas de frutas frescas, o que fizemos em benefício de muitos.

Avancemos 13 anos, numa empresa diferente em que sou agora o CEO e principal stakeholder financeiro, um negócio de produtos de marca fabricada nos EUA na categoria de vida ao ar livre e de proteção pessoal. Ao longo dos últimos três anos assistimos a uma queda precipitada nas nossas vendas diárias, e tentámos “todos os truques do livro” para conter o rápido declínio, que se aproximou dos 60% das vendas dos anos anteriores.

Finalmente, em exasperação e à medida que 2018 chegou ao fim, tive os departamentos de marketing e dados a planear um cenário de preços drasticamente reduzidos, com novos preços diários 30% abaixo dos nossos preços estabelecidos, e o modelo mostrou que aumentaríamos a produção e as vendas diárias em cerca de 20%.

Criámos um esquema de marketing e um programa para lançar a 1 de janeiro de 2019, a que chamámos “Preços Inovadores!” e anunciámo-lo com alguma fanfarra e grandes esperanças. O resultado foi um fracasso dramático. Com novos preços mais baixos, as nossas vendas diárias diminuíram ainda mais! Ao longo de 2019 tentámos novas estratégias de SEO e redes sociais, e usei toda a minha experiência e perspicácia, e muito dinheiro, para nos levar ao longo do ano.

Mas à medida que o 4.º trimestre de 2019 se aproximava rapidamente, incluindo todo o nosso importante programa de promoção de férias, sabia que tínhamos de mudar ou a empresa provavelmente não sobreviveria a 2020. O que fizémos?

Subimos os preços de volta ao nível original. O resultado? Aumento significativo das receitas por cliente, mais unidades encomendadas por cliente, e um período globalmente excelente de promoção de férias com um orçamento de marketing significativamente reduzido.

Depois, em dezembro, continuámos com a nossa estratégia de preços mais elevados, com uma série recorrente de promoções criativas e descontos modestos, e as nossas vendas mantiveram-se significativamente melhores até aos dias de hoje.

Nos negócios é difícil admitir quando se está errado, mas devo aqui confessar que, apesar do que aprendi há tantos anos em Harvard, e na minha aplicação desses princípios na agricultura, abandonei aquilo que me tinha guiado antes. Lição aprendida – Não cortem os preços. Estava enganado e espero não voltar a cometer o erro novamente nas minhas empresas e projetos.

Mas a lição não fica por aqui. No meu próximo artigo de opinião vou partilhar a minha opinião sobre a utilização da Amazon como plataforma de vendas e porque também escolhi abandoná-la em 2020. Espero que aprendam com os meus próprios erros… Não cortem nos preços!

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Randy M. Ataíde é CEO da StealthGearUSA, LLC, uma empresa em crescimento acelerado, com sede em Utah. Antes de assumir a sua liderança, foi CFO e Conselheiro Sénior, durante a qual cresceu 400% ao ano desde a sua fundação em... Ler Mais