O especialista em inovação, que trabalhou com organizações como INSEAD, LEGO, IDEO e Sony, partilhou algumas fórmulas para as organizações estarem constantemente a inovar.

Uma proposta a este desafio foi apresentada ontem, dia 30 de janeiro, durante o segundo dia do Building the Future – o evento organizado pela Microsoft Ativar Portugal que encheu o Pavilhão Carlos Lopes, em Lisboa. A resposta veio do especialista em inovação Anand Vengurlekar, consultor e mentor com um vasto currículo: INSEAD, LEGO, IDEO e Sony são apenas alguns dos nomes que constam no seu perfil de LinkedIn.

“A cultura ‘come’ a estratégia ao pequeno-almoço”
Anand Vengurlekar começou por explicar que, independentemente do conhecimento adquirido durante formações ou conferências, se uma empresa não tiver uma cultura que fomente a implementação daquilo que é aprendido, nada acontecerá. Ou seja, se a visão, os valores e o sentido de propósito que une as várias partes de uma organização não estiverem alinhados, o conhecimento de pouco ou nada servirá. Se, por outro lado, a introdução da cultura da organização – que Vengurlekar descreve como o ADN – for bem-sucedida, os indivíduos vão compreender e absorver a missão e os desafios que a empresa está a enfrentar e, desta forma, poderão aplicar o seu conhecimento.

Surpreendentemente, apesar de todas as empresas estarem sempre à procura de inovar a forma como chegam aos seus clientes, Anand sublinha que, ao dissecar as estratégias das organizações inseridas na mesma indústria, chegamos à conclusão de que as diferenças são praticamente nulas. Isto porque em cada setor existe um dogma – um princípio, ou uma série de princípios, que são impostos por uma autoridade como sendo indiscutivelmente verdadeiros.

No caso da Sony, por exemplo, o orador explicou que existia a crença de que a inovação está no ADN da empresa. Contudo, o dogma da eletrónica passava por: quanto mais complexo for um produto, melhor. Eventualmente, este princípio foi derrubado com a ascensão do iPod, o concorrente direto que destruiu o Sony Walkman. A visão da Apple era diferente. O dogma da empresa de Steve Jobs passava por: quanto mais simples for um dispositivo, melhor.
O objetivo deste exemplo não passou por identificar os melhores dogmas, mas sim explicar que se os executivos quiserem trazer inovação para o ADN da sua empresa “é absolutamente essencial que sejam objetivos em relação àquilo que está a acontecer na sua área de negócio”, algo que não aconteceu no caso da Sony, que fez uma avaliação errada daquilo que o seu público necessitava.

A inovação começa na observação
Segundo o especialista, a componente mais importante para inovar é a capacidade de observação: olhar para a forma como as pessoas interagem com o mundo. É igualmente importante sentir empatia e conseguir colocar-se no lugar do observado. Estas duas competências são tão (ou mais importantes) do que os estudos de mercado. Um bom exemplo disto é a Airbnb e a Uber. As duas empresas não tiveram acesso a dados escondidos ou informações secretas. Em vez disso, os seus fundadores simplesmente saíram à rua e olharam para o mundo de uma forma diferente. “A habilidade de simpatizar com os outros seres humanos é fundamental. Não só para os empreendedores, como também para ‘soltar’ a inovação das grandes empresas”, explicou Anand.

Na análise do consultor, outro erro comummente cometido pelas empresas é a forma como olham para o seu público-alvo – por norma, através dos estudos de mercado. Os executivos baseiam-se nos consumidores típicos para perceber como é que podem melhorar a sua experiência. Contudo, o conselho de Vengurlekar às organizações passa por observarem o comportamento dos utilizadores pouco ou nada frequentes daquilo que as empresas têm para oferecer. Desta forma, vão conseguir atrair um público que não está fidelizado a nenhuma marca do mesmo segmento.

A inovação passa por todos os patamares da empresa
Noutro caso apontado durante a sua apresentação, Anand apresentou uma empresa em que a inovação envolve todos os colaboradores. O exemplo veio da Net-A-Porter, uma marca de moda de luxo online que está entre dois dogmas: o das marcas de luxo tradicionais, como a Louis Vuitton, e o das empresas de ecommerce, como a Amazon, onde é preciso fazer entregas da forma mais ágil, eficiente e barata possível.

Segundo o especialista, ao contrário de muitos outros diretores de empresas, a fundadora desta marca tem todas as razões para acreditar que a sua organização tem a inovação no seu ADN. A razão para tal consiste no simples facto de que todas as ideias dos colaboradores são ouvidas, mesmo as dos condutores que fazem as entregas. Foi a partir de um destes profissionais que surgiu uma das inovações: tendo em conta que, quando as mulheres recebiam a entrega dos seus vestidos ficavam tão entusiasmadas que o condutor tinha de esperar que elas abrissem a caixa para assinarem o papel de confirmação, este sugeriu à fundadora que as clientes experimentassem a roupa antes de ele se ir embora. Desta forma, caso o vestido não servisse, era imediatamente devolvido e era poupada uma viagem para recolher o produto. Isto não só se traduz na redução de custos, como também numa experiência mais enriquecedora para as clientes. A fundadora gostou tanto desta ideia que lançou uma nova campanha para um serviço pago: “You Try, We Wait” (Você Experimenta, Nós Esperamos).

No caso desta marca, a inovação está inserida no ADN devido à cultura de observação, à liderança que ouve todos os colaboradores e à compreensão de emoções. A criação de serviços únicos e captura do valor são consequência da soma de todas estas componentes.

Três conselhos para os líderes de grandes corporações e start-ups que querem inovar
Grandes organizações:
(1) Lidere o caminho para a observação – um estudo da INSEAD concluiu que os CEOs das organizações mais inovadoras passam um dia por semana a observar;
(2) Crie uma cultura de observação e audição – fomente a observação entre todos os colaboradores e tenha a certeza de que os líderes ouvem os seus subordinados;
(3) A responsabilidade dos dogmas é sua – “um dos melhores exemplos vem do CEO da Renova, Paulo Pereira da Silva, que disse numa conferência que o seu trabalho não é competir com as P&G e as Unilevers desta vida, mas sim mudar a linguagem da área em que está inserido. Isto é uma das coisas mais interessantes que ouvi de um líder.”

Start-ups:
(1) A sua principal arma é o poder de observar sem ter um dogma – o facto de ter tempo para observar;
(2) Tente criar participação e capitalizar nos momentos emocionais que descobriu através da observação e da empatia – em vez de tentar entregar algo já existente de uma forma mais barata ou mais rápida;
(3) Explorem áreas analógicas através do “efeito Medici” dentro da sua rede e experiência.

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