Os líderes das organizações, sejam grandes ou pequenas, tendem a pensar que é a gestão de topo quem determina a estratégia da organização. A experiência de trabalho em grandes, médias, pequenas empresas e start-ups, minhas e de outros, o falar com colegas, membros da minha equipa, concorrentes e académicos, do público e do privado, faz-me defender uma posição diferente.

Sim, a estratégia é definida pelo nível mais alto da organização, mas o que determina que ela se concretize ou não é a forma como são alocados os recursos da organização. E esta atribuição de recursos, não depende apenas da gestão de topo, está muito concentrada na gestão intermédia e ao limite pode ser, ao seu nível, feita por cada colaborador.

Entenda-se por recursos, os humanos, os materiais e os financeiros. Quando o líder apresenta a estratégia e explica onde quer fazer as grandes apostas e porquê, tem de assegurar-se de que todos os níveis hierárquicos seguintes irão tomar as suas decisões de atribuição de recursos aos processos e às atividades da organização de forma alinhada com essa orientação. Em grandes empresas esta garantia é muito mais difícil de obter. Conheço casos onde, por exemplo, os diretores comerciais não redefinem os esforços das suas equipas de vendas totalmente alinhados com a estratégia, porque há interesses e incentivos de parceiros e de canais de distribuição que são mais importantes para atingir objetivos de vendas, em produtos que se calhar não são os “estrategicamente” escolhidos. Sei de situações onde não se deixa a gestores intermédios avançar por alternativas mais arriscadas, porque mesmo que vão ao encontro de objetivos definidos pela gestão de topo, põem em causa o processo de decisão da empresa e a hierarquia.

Há também projetos onde não se coloca o investimento financeiro necessário porque apesar de serem relevantes na concretização da estratégia e da reputação da empresa, um cliente ou um parceiro importante faz pressão para que não aconteçam “já”. E todos sabemos de casos em que é dado poder aos melhores recursos humanos da organização para avançar na implementação de iniciativas que depois, por qualquer razão pouco clara, não se concretizam e ficam no papel. E para não deixar de fora o caso mais clássico, onde o plano estratégico prevê a alocação de recursos a uma determinada iniciativa, mas pede-se ao gestor que faça omeletes sem ovos. Prato que todos nós sabemos que não existe.

Há muitas barreiras possíveis à alocação acertada de recursos aos processos que permitem concretizar a estratégia. Em grandes empresas, a gestão de topo tem mais dificuldade em perceber estes obstáculos, pois raramente têm pessoas de confiança em todos os níveis hierárquicos, que lhe digam a verdade. Numa empresa pequena é sempre mais fácil alinhar recursos, embora sejam mais escassos, porque há menos níveis hierárquicos e porque não há tanto tempo para fazer acontecer. Nestes casos, basta muitas vezes uma escolha desacertada de um recurso humano numa função importante para que tudo corra mal. A vantagem é que o líder está muito mais perto do terreno.

Mas, voltando ao básico, todos concordamos em que crescer é o objetivo mais comum das organizações. Fala-se muito de dar poder aos colaboradores para que sejam mais ativos quer na identificação de oportunidades, quer na implementação de processos que permitam esse crescimento. Mas para isso resultar, a atribuição de poder tem de ser consequente e completa. Não pode ser questionada. Se há um recurso dentro da organização que apresenta uma ideia e um plano para a implementar, que é aprovado e que tem o apoio da gestão de topo porque vai ao encontro dos objetivos estratégicos, não devem existir outras questões, de natureza pessoal, cultural, de poder ou de inveja, que se interponham neste percurso.

Porque o que acontecerá é que esse colaborador se desmotivará porque não percebe a inconsistência entre o dito e o feito, deixará de acreditar e mais tarde ou mais cedo irá deixar a organização. Mesmo para ganhar menos. Falo por experiência própria. Na altura, há já alguns anos, quando passei por uma situação semelhante, pensei que era um caso raro. Hoje observo que felizmente a coragem e a liberdade de pensamento continuam a ser fatores que sobrevivem, mesmo num contexto económico onde é difícil fazer escolhas profissionais para quem quer ficar em Portugal. Só esta semana soube de três casos próximos. É muito caro perder um bom gestor, por isso talvez a primeira sugestão que deixo aos líderes de organizações é que desçam ao terreno a perceber o funcionamento dos processos e a conhecer as pessoas chave que os fazem acontecer.

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Belén de Vicente é fundadora e diretora geral da Medical Port, a porta de entrada para cuidados médicos em Portugal, para quem vem de outros países. Foi diretora do MBA Lisbon, contando com mais de 20 anos de experiência em... Ler Mais