OKR: Definir. Executar. Iterar.

Um dos maiores desafios que muitas equipas enfrentam é a capacidade de se manterem alinhadas com os objetivos que definem quando, todos os dias, surgem novas solicitações, prioridades e temas aos quais é preciso dar atenção.

A expressão que uso para este fenómeno, conhecido de tantos de nós, é que “a vida acontece” e acaba por nos desviar do rumo que definimos – por vezes de uma forma inevitável, mas por outras de maneiras que acho que podem ser controladas. De um ponto de vista pessoal e profissional, testei diferentes estratégias e estamos neste momento a utilizar uma abordagem de OKR (Objectives and Key Results) que está a dar frutos, e que me parece valer a pena partilhar – não só no que consiste, mas também alguns dos desafios que encontrámos e a forma como os estamos a endereçar.

Os OKR foram criados por Andy Grove, ex-CEO da Intel, como uma maneira de pautar a direção da empresa, de uma forma mensurável e que garantisse o alinhamento de todos as equipas. São utilizados por várias empresas a nível mundial, e mesmo em Portugal há alguns exemplos. Um OKR diz respeito a um período em concreto, e é composto por:

1. Objetivo: o que pretendemos atingir. Deve ser aspiracional e inspirador e passar às equipas uma noção de algo maior.
2. Resultados-chave: os vários resultados que contribuirão, ao longo do período em causa, para caminharmos em direção ao objetivo que pretendemos atingir. Devem ser mensuráveis e ambiciosos, mas realistas.

Como fica claro, a estratégia é tudo menos complexa. Consiste numa forma simples de elencar quais os objetivos que são relevantes para a equipa no período em questão e como os vamos atingir. Cada resultado-chave terá diferentes ações a serem executadas bem como dependências. Assim sendo, quais são os fatores de sucesso e quais são os pontos de melhoria que, se endereçados, contribuem para se tirar partido de forma muito concreta desta abordagem.

Em primeiro lugar, cada OKR tem um responsável. A responsabilização é um elemento fundamental, e o “dono” do OKR terá de fazer tudo o que estiver ao seu alcance para garantir que o mesmo é cumprido – incluindo a execução das potenciais dependências de outras pessoas e/ou equipas.

Em segundo lugar, a cadência da monitorização dos OKR. O facto de existirem conversas recorrentes entre as várias equipas sobre os seus OKR permite alinhar estratégias, identificar pontos de ação necessários e, acima de tudo, deixa muito patente o papel de cada responsável de OKR perante a equipa.

Temos adotado cada vez mais OKR nas equipas, em particular, e em pessoas em específico. Tivemos alguns problemas quando não definimos com rigor a responsabilidade, ou quando não tínhamos uma cadência de acompanhamento dos OKR (porque a vida acontecia, mas os resultados-chave não). No entanto, da minha experiência, basta definir com clareza o papel de cada um e a cadência do acompanhamento para garantir que o processo é adotado de uma forma mais consequente. Certamente existirão outros desafios ao longo do caminho, mas até agora a experiência tem sido muito gratificante: clareza dos objetivos e das dependências entre si, responsabilização de pessoas e equipas. Quando existe alinhamento e acompanhamento, parece que estamos a ver uma orquestra em concerto.

Os OKR são uma ferramenta de definição de objetivos mas são acima de tudo uma materialização de um caminho a seguir, da nossa visão. São uma forma de gerirmos prioridades e de sermos responsáveis perante nós próprios e exigentes connosco e com os outros. A adoção faz-me de tal forma sentido, nesta fase, que até vou definir OKR para a vida familiar. Afinal, considerando os tempos quem vivemos, quem não precisa de mais alguma clareza e organização?