Crescer sem se trair: Um desafio para os Underdogs

Há alguns anos escrevi no “Link to Leaders” sobre as vantagens de ser “underdog”. Sobre como a falta de recursos, de estatuto ou de poder formal pode forçar foco, criatividade e uma disciplina de execução rara.

Defendi então que operar perto da realidade, questionar tudo o que não acrescenta valor e decidir rápido eram, muitas vezes, vantagens competitivas decisivas. O verdadeiro risco nunca esteve em começar pequeno — esteve sempre em crescer e esquecer porque se venceu.

Nos anos que se seguiram, a reflexão ganhou outra camada. Escrevi sobre a solidão na liderança, sobre saúde mental e sobre a importância de parar para ganhar clareza. Porque percebi que o desgaste não nasce apenas da pressão externa, mas também da distância crescente entre aquilo que a organização é hoje e aquilo que foi obrigada a ser quando começou. Este texto nasce exatamente desse ponto de contacto.

Ao longo da minha carreira tenho observado um padrão que se repete com uma consistência desconfortável. Equipas que começaram enxutas, próximas da operação e obcecadas com eficiência transformam-se, com o tempo e com o sucesso, em estruturas pesadas, lentas e progressivamente afastadas da realidade do dia a dia.

O crescimento traz clientes, mercados, faturação e pessoas. Mas traz também algo menos visível: mais camadas, mais processos, mais tempo entre a decisão e a execução. Instala-se uma distância crescente entre quem decide e quem faz. E é nesse momento que o “underdog” corre o risco de se transformar num “incumbent” burocrático, perdendo precisamente aquilo que o trouxe até ali — simplicidade, foco e proximidade à realidade.

Tenho visto isto acontecer no terreno. O grande contrato, a entrada num novo país, a fusão, a certificação ou o novo modelo de “governance” trazem prestígio. Mas trazem quase sempre um reflexo automático: acrescentar controlos, exceções, níveis de aprovação. O que nasceu para reduzir risco transforma-se numa fonte permanente de fricção. A disciplina de execução dá lugar a pequenos desvios que ninguém tem tempo — ou coragem — de questionar.

Malcolm Gladwell escreveu que demasiados recursos podem ser tão perigosos quanto a sua ausência. Em “David and Goliath”, mostra como a vantagem inicial pode rapidamente tornar-se fraqueza quando deixa de ser questionada. O mesmo acontece nas organizações: proteger o que já existe passa a ser mais importante do que continuar a servir bem o cliente.

Esta transição raramente é abrupta. É silenciosa. Um formulário extra “temporário” que nunca mais é revisto. Uma aprovação adicional “por segurança” que se torna obrigatória. Uma reunião que permanece no calendário mesmo depois de ter perdido o propósito. Pequenas decisões que, acumuladas ao longo do tempo, criam uma máquina pesada, ocupada sobretudo a gerir a sua própria complexidade interna.

O impacto nas pessoas é inevitável. Quanto mais burocracia, maior a frustração, menor a sensação de controlo e maior o desgaste mental. A solidão do líder de que escrevi anteriormente é muitas vezes amplificada por esta máquina que ele próprio ajudou a construir — e da qual já não consegue sair. Questionar o sistema exige parar. E parar, como já escrevi, continua a ser visto como fraqueza num mundo obcecado com velocidade.

Mas este caminho não é inevitável. Crescer sem se trair exige consciência, coragem e disciplina. Exige parar regularmente, olhar para os processos com honestidade e devolver autonomia a quem está mais perto da realidade. Exige aceitar que simplicidade não é ingenuidade — é maturidade organizacional.

No fim, talvez a questão não seja como crescemos, mas o que estamos dispostos a perder pelo caminho. Porque quando a complexidade passa a ser um fim em si mesma, o sucesso deixa de ser sinal de progresso e começa a ser apenas peso. Crescer com lucidez é escolher, repetidamente, não abdicar daquilo que nos trouxe até aqui.

Versão em Inglês

Growing Without Betraying Yourself: A Challenge for Underdogs

A few years ago, I wrote on “Link to Leaders” about the advantages of being an underdog. About how the lack of resources, status, or formal power can force focus, creativity, and a rare discipline of execution. I argued that operating close to reality, questioning everything that adds no value, and deciding fast were often decisive competitive advantages. The real risk was never in starting small — it was always in growing and forgetting why you won in the first place.

In the years that followed, that reflection gained another layer. I wrote about loneliness in leadership, mental health, and the importance of stopping in order to regain clarity. Because I realized that exhaustion does not come only from external pressure, but also from the growing distance between what an organization has become and what it once had to be in order to survive. This article is born precisely at that intersection.

Throughout my career, I have observed a pattern that repeats itself with uncomfortable consistency. Teams that began lean, close to operations, and obsessed with efficiency gradually turn into heavy, slow structures, increasingly detached from day-to-day reality.

Growth brings clients, markets, revenue, and people. But it also brings something less visible: layers, processes, and more time between decision and execution. A growing distance settles in between those who decide and those who do the work. That is the moment when the underdog risks becoming a bureaucratic incumbent, losing precisely what made it successful — simplicity, focus, and proximity to reality.

I have seen this happen repeatedly. The big contract, the new country, the merger, the certification, the new governance model all bring prestige. But they almost always trigger the same reflex: more controls, more exceptions, more approval layers. What was meant to reduce risk becomes a permanent source of friction. Execution discipline gives way to small deviations that no one has the time — or the courage — to question.

Malcolm Gladwell has written that too many resources can be just as dangerous as too few. In “David and Goliath”, he shows how initial advantage quickly turns into weakness once it stops being challenged. The same happens in organizations: protecting what already exists becomes more important than continuing to serve the customer well.

This transition is rarely abrupt. It is silent. An extra “temporary” form that is never reviewed. An additional approval “just to be safe” that becomes mandatory. A meeting that remains on the calendar long after it has lost its purpose. Small decisions that accumulate over time and create a heavy machine, busy managing its own internal complexity.

The impact on people is inevitable. The more bureaucracy, the greater the frustration, the lower the sense of control, and the higher the mental strain. The loneliness of leadership I wrote about earlier is often amplified by a system the leader helped build — and no longer knows how to escape. Questioning the system requires stopping. And stopping, as I argued before, is still seen as weakness in a world obsessed with speed.

This path, however, is not inevitable. Growing without betraying yourself requires awareness, courage, and discipline. It requires regular pauses, honest reflection on processes, and returning autonomy to those closest to reality. It requires accepting that simplicity is not naivety — it is organizational maturity.

““In the end, perhaps the real question is not how fast we grow, but what we are willing to lose along the way.”“ When complexity becomes an end in itself, success stops being progress and starts becoming weight. Growing with clarity is the repeated choice not to give up what made us win in the first place.