Miguel Soares idealizou a Partteam 18 meses após ter saído da universidade. Um ano depois de ter criado a empresa, as vendas estavam aquém das suas expetativas. Conheça o percurso do empreendedor que tudo fez para mudar a sua estratégia de negócio e hoje ser reconhecido internacionalmente.

Miguel Soares teve sempre a certeza de que queria traçar o seu próprio caminho, assumindo que sempre sentiu a necessidade de liderar.

Depois de terminar o curso de engenharia eletrónica industrial, fez um estágio numa empresa de telecomunicações e, posteriormente, numa outra empresa que acabou por abrir uma sucursal em Lisboa. No entanto, o sonho de criar a sua própria empresa falou mais alto e criou a Partteam.

Um ano após a criação da Partteam, as vendas não corresponderam às expetativas. Miguel não baixa os braços, assume o erro e aprende a “primeira lição de gestão”.

Hoje a Partteam atua na área dos quiosques interativos e acumula distinções, como o prémio internacional de quiosque multimédia mais inovador 2017 e o prémio de quiosque multimédia mais inovador 2017 no setor do turismo. Falámos com o empreendedor para saber mais sobre a empresa que fundou.

Desde cedo começou a empreender, nomeadamente quando era estagiário. O que o levou a dar asas à sua veia empreendedora e de negócio?
O sentimento pessoal que tenho é que existem traços da personalidade de cada um de nós que nos direcionam para determinados caminhos. Sinto que o meu caminho teria de ser sempre o de empresário, empreendedor ou empregador, uma vez que sempre senti a necessidade de liderar. Mesmo quando era criança, já conseguia fazer com que os mais velhos me seguissem e/ou que aceitassem as minhas decisões com grande facilidade. Depois já na juventude sempre estive ligado a projetos que, de alguma forma, necessitavam de uma veia de empreendedor.

Depois de me formar em engenharia eletrónica industrial, fiz estágio numa empresa de telecomunicações, tendo como projeto de estágio a remodelação de uma placa eletrónica, para possibilitar estabelecer a comunicação entre médicos e pacientes numa sala de espera, através de uma central telefónica. Penso que já nessa altura, por ter demonstrado uma capacidade de não fazer apenas o que me tinha sido destinado, mas procurar avidamente o conhecimento de outras áreas dessa empresa, me foi concedida a oportunidade de liderar o processo de pesquisa de um novo produto que pudesse alavancar o negócio da empresa, nomeadamente em setores em que não estava presente.

Foi assim que identifiquei um produto que muitas empresas privadas e públicas estavam a necessitar e encontrei uma empresa que fabricava sistemas de assiduidade. Nessa altura, realizei todo o processo de candidatura a revendedor, formalização do contrato de revenda, início do processo de vendas e estabelecimento de objetivos técnicos e comerciais, que incluíam a configuração dos sistemas e formação.

Os resultados foram tão positivos, em termos de vendas, que conduziu a empresa a quem comprávamos os produtos a fazer-me uma proposta para ingressar na mesma, com funções de técnico/comercial.

Nesta empresa, procurei mais uma vez aprofundar os conhecimentos de todos os setores e departamentos da empresa, fazendo apoio a toda a estrutura comercial, técnica e também de marketing (fruto do meu interesse e conhecimentos autodidatas aprendidos). A empresa em questão decidiu abrir uma delegação em Lisboa e fui então o escolhido para liderar esta abertura, funcionando, como habitualmente digo, em “one man show”, na medida em que efetuava todo o trabalho técnico (instalação e formação), comercial (gestão de clientes, elaboração de propostas e acompanhamento de clientes), cobranças, etc., etc.

Como surgiu a ideia de criar a Partteam e qual o objetivo?
Durante o período de abertura da delegação em Lisboa desta empresa na qual era colaborador, e passados apenas 18 meses após ter saído da universidade, constatei que já tinha sobre a minha responsabilidade todas as funções que eventualmente seriam necessárias para ter uma empresa e foi nesse sentido que idealizei a empresa Partteam. O pensamento lógico na altura foi o seguinte: ”já conheço bem o produto, já conheço os clientes que podem necessitar deste produto; então vou abrir uma empresa para vender sistemas de assiduidade, onde tenho já bastante know-how e experiência”.

Passados cerca de 17 anos, constato agora que terei naquele momento aprendido a minha primeira lição de gestão, uma competência que eventualmente seria a maior lacuna naquele momento (recordo que sou licenciado em engenharia eletrónica), pelo facto de não ter percebido que estava a competir com o próprio fabricante dos produtos!

A Partteam apostou na comercialização dos produtos de sistemas de assiduidade, sendo que num ano foram comercializados apenas meia dúzia de sistemas. Quais as estratégias que implementaram para dar a volta à situação?
Conforme referi na questão anterior, cometi um erro crasso de gestão ao selecionar um produto para o arranque da empresa que, naquele momento, tinha um líder incontestável em Portugal e que era precisamente a empresa que estava a abandonar quando criei a empresa Partteam. Apesar do acordo estabelecido com esta empresa para a possibilidade de ser revendedor dos produtos, a realidade é que os meus preços seriam sempre superiores aos preços praticados pelo próprio fabricante e todo o historial já conseguido por essa empresa seria um capital de confiança inalcançável, naquele momento, por uma empresa que estava prestes a surgir no mercado. A realidade é que, no final de 12 meses de atividade, conseguimos vender apenas alguns equipamentos.

Claro que, ao longo deste primeiro ano, não fiquei de mãos a abanar a ver o barco ir ao fundo e cedo percebi que tinha que ter uma outra estratégia para conseguir alavancar o negócio e a empresa. A estratégia mais imediata e mais simples de concretizar (vindo eu da formação em tecnologias) foi tornar a empresa Partteam numa verdadeira loja de produtos informáticos, e comercialização e instalação dos mais diversos softwares de gestão (faturação, pos, restauração, etc.). Existiu, portanto, a necessidade de me formar em todos estes softwares, de forma a poder apresentá-los comercialmente e efetuar também a instalação, configuração e formação.

Outra estratégia adotada foi realizar o desenvolvimento de um site para a empresa, onde pudesse apresentar as soluções informáticas e de softwares de gestão aos possíveis clientes. E foi este site que levou a que vários amigos e conhecidos me perguntassem quem o tinha desenvolvido e, ao perceberem que tinha sido a empresa Partteam (que tinha sido eu), efetuaram a adjudicação de sites para as suas empresas e nasceu assim um serviço que, durante muito tempo, foi o core business da empresa: Serviços Web.

Dentro dos serviços Web, rapidamente nos especializámos em serviços de hosting e housing, registo de domínios, desenvolvimento de sites e lojas online e mesmo de televisões online. Fomos uma das primeiras empresas em Portugal a desenvolver uma plataforma de CMS, para que os clientes pudessem administrar as suas lojas online e fomos a primeira empresa a desenvolver uma televisão online em Portugal. Como habitualmente digo: a internet salvou a empresa de uma morte prematura.

O que os levou a apostar na produção de quiosques multimédia?
Além do desenvolvimento web, a empresa também começou a desenvolver aplicações multimédia para os mais diversos fins. Um destes desenvolvimentos foi um pedido de um cliente, que consistia na possibilidade de colocar a aplicação multimédia que estávamos a desenvolver para a ele, num equipamento tátil na entrada da sua empresa.

Tentei então encontrar a nível nacional e internacional (através de pesquisas na internet) um produto que permitisse colocar, de uma forma esteticamente interessante, um display touch neste cliente. E foi nesse momento que me deparei com um produto que se designava “quiosques multimédia” ou “quiosques interativos”. Era a primeira vez que tinha contacto com os mesmos.

Nessa altura, existia apenas uma única empresa em Portugal que já trabalhava nestes produtos, mas consegui ficar revendedor de uma empresa espanhola para o mercado português e fizemos então a primeira instalação de um quiosque multimédia neste cliente em particular.

Como obtiveram investimento para apostar nesta nova área de negócio?
A aposta nesta área de negócio começou, como disse anteriormente, por um pressuposto de revenda de produtos fabricados por outras empresas e, neste sentido, não existiu inicialmente uma necessidade de um elevado investimento. Naquela altura, nós fazíamos basicamente a ponte entre o fabricante e o cliente final, colocando a nossa margem negocial em cima dos preços praticados pelo fabricante.

Obviamente que tínhamos uma grande quota parte de responsabilidade em todo o trabalho comercial desenvolvido a nível nacional e que fazia com que estes produtos entrassem “pela casa” dos clientes de uma forma proativa, nomeadamente com o investimento financeiro em publicidade digital. Mas a verdade é que, não sendo inicialmente responsáveis pela produção, conseguimos manter o investimento em níveis aceitáveis para as nossas capacidades na altura, que de facto não eram muitas.

Mas, muito rapidamente, percebemos que podíamos assumir todo o desenvolvimento e produção e quando assumimos de facto que tínhamos a capacidade para efetuar autonomamente e exclusivamente a produção de todos os equipamentos, tivemos a necessidade de efetuar um maior investimento, não só em capacidade produtiva, mas também em recursos humanos.

O que o levou a adquirir a quota total da empresa em 2006 e ao mesmo tempo a avançar para a internacionalização?
No ano 2000, quando a empresa foi criada, senti a necessidade de estar acompanhado, quer a nível de gestão, quer a nível financeiro, na medida em que a capacidade financeira individual era bastante reduzida. Lembro que a empresa foi criada com capitais próprios e com o mínimo que era obrigatório para a abertura de uma sociedade por quotas.

Em determinado momento, o meu sócio começou, naturalmente, fruto das suas elevadas e excelentes capacidades no setor financeiro e de consultor de empresas, a estar cada vez mais afastado da empresa e a ter cada vez menos intervenção na mesma.

Foi por isso com grande naturalidade que amigavelmente (continuamos ainda hoje a ser grandes amigos e a apoiar-nos mutuamente) chegámos à conclusão de que seria melhor que eu continuasse este caminho sozinho e assim se procedeu à passagem de quota e à sua aquisição na totalidade pela minha parte.

No que diz respeito ao início da internacionalização, estou cada vez mais certo de que foi um processo natural, na medida em que cedo verifiquei que o mercado nacional seria demasiado curto para as nossas aspirações e ambições.

Na sua opinião, o que faz a diferença pela positiva num processo de internacionalização?
Em primeiro lugar, há uma coisa primordial: temos que ter um produto que, de facto, seja possível de comercializar a nível global e termos a certeza de que existe essa necessidade.

Em segundo lugar, temos que perceber se temos um produto com qualidade suficiente para lhe serem reconhecidas mais-valias por parte de clientes internacionais, que os levem a fazer a opção de compra a um fornecedor estrangeiro, ao invés de a um fornecedor local.

Em terceiro lugar, perceber se o produto, em termos de preço, é competitivo com outros players que estejam sediados nos países para onde queremos exportar e, adicionalmente, se é competitivo à escala global. De nada valerá ao nosso produto ser mais competitivo, comparando, por exemplo, com os preços dos fabricantes de Espanha, se eventualmente existirem fabricantes que conseguem colocar o produto nesse país a um preço mais barato. Quando se parte para a internacionalização ou, o mais comum, para a simples exportação, temos que ter a noção de que não estamos a competir apenas com os players locais desse país, mas com todos os players a nível mundial. Hoje, e já há muito tempo, o mercado está perfeitamente globalizado e de fácil acesso a qualquer empresa.

Por último, e aceitando um pouco o que a literatura ou os entendidos na matéria advogam, convém conhecer minimamente a realidade dos países para onde queremos internacionalizar / exportar. Por exemplo, não valerá certamente a pena estar a tentar exportar um produto que necessita obrigatoriamente de um acesso rápido à internet, para um país onde a penetração das tecnologias e do acesso à internet é ainda muito reduzido.

Claro que existe a conhecida história dos dois vendedores de sapatos que são enviados pelo patrão para perceber se um determinado país seria interessante para a empresa. Um deles diz que é impossível, porque ninguém usa sapatos; e o outro diz que será o melhor mercado, porque de facto ninguém usa sapatos e, portanto, a oportunidade é única.

Claro que esta história / fábula não se repete muitas vezes e tudo dependerá, obviamente, da capacidade que uma empresa tem de se tornar num influenciador de massas ou de conceitos.

Venceram o prémio internacional de quiosque multimédia mais inovador 2017. Quais os principais desafios enfrentados até chegarem a este patamar internacional e o que contribuiu para esta distinção?
Sabe, esta “história” do Nomyu tem um carinho muito especial para mim. Eu explico. No momento em que iniciamos o desenvolvimento do Nomyu, em 2013, a nossa empresa tinha já um catálogo de 95 produtos standard e tínhamos desenvolvido mais de 15 mil desenhos em 14 anos de atividade. Éramos e continuamos a ser a empresa com a maior gama de produtos standard neste setor e temos o cuidado e a ambição de lançar novos produtos todos os meses.

No entanto, pessoalmente, tinha a noção clara de que não tínhamos um produto que fosse o que habitualmente digo “o iPhone dos quiosques multimédia”, e foi com esse pensamento que, juntamente com a nossa equipa de design de produto, me envolvi pessoalmente no design de um quiosque multimédia que fosse, de facto, um produto esteticamente atrativo e, direi mesmo, “arrebatador”. Foi a primeira vez que “demos tempo” ao nosso departamento de design de produto para desenvolver um produto em que todos as linhas, todas as curvas, todos os pormenores foram pensados até ao último detalhe.

Foram centenas e centenas de desenhos que realizámos até chegar, passados 13 meses, a um produto que hoje muito nos orgulha e que tem sido reconhecido internacionalmente, não só pela sua elevada componente estética, como também pela integração de tecnologia de ponta que fazemos neste equipamento. O culminar deste processo foi o Nomyu ter sido reconhecido, há pouco mais de quatro semanas, o quiosque multimédia mais inovador 2017 no setor turismo, um prémio atribuído por uma reconhecida organização internacional neste setor, a Kiosk Market Place, que penso honrar o nosso compromisso com a excelência com que sempre pautamos a nossa atuação.

De Vila Nova de Famalicão para o mundo. O que os faz continuarem aqui?
Foi neste concelho que a empresa nasceu, o que muito nos orgulha. É um concelho com uma dinâmica empreendedora muito forte e o terceiro maior exportador do país. Não temos sentido até ao momento nenhum handicap por estarmos localizados neste pequeno concelho de Portugal, no sul da Europa e tão longe de alguns países para onde exportamos.

A nossa força de trabalho está aqui localizada, as nossas linhas de produção estão aqui localizadas, não faz sentido (pelo menos de momento) tirar a empresa deste ambiente, onde todos se sentem bem e onde não existe nenhuma variável que nos impeça de atingir os resultados que desejamos.

Pergunta diferente seria se não sentimos necessidade em algumas ocasiões de ter alguns escritórios a nível internacional, nomeadamente no setor comercial, e nesse caso a resposta é diferente, porque, de facto, sentimos por vezes que estamos demasiado afastados do centro da Europa e dos “locais” de decisão. É por esse motivo que inúmeras vezes, ao longo do ano, fomentamos reuniões comerciais em Londres, Madrid, Paris e noutros locais, que nos permitem estar mais perto dos clientes.

Como vê o ecossistema empreendedor nacional?
É um facto indesmentível que vivemos uma época profícua, no que diz respeito ao nascer de muitas empresas com um cariz empreendedor muito grande. Todos os dias vemos start-ups a serem criadas, em todos os setores e não apenas no tecnológico, e que trazem uma tração muito interessante ao país, em termos de posicionamento económico face aos restantes países da Europa e do resto do Mundo.

É muito interessante também perceber que estes empreendedores interessam-se por setores muito distintos e em produtos que, em alguns casos, parecem não ter grande relevância em termos comerciais, mas que, com elevada capacidade de empreendedorismo, conseguem tornar-se em produtos com elevada rentabilidade e com um grau de crescimento muito promissor.

Quais os grandes desafios que um empreendedor português enfrenta quando quer apostar em novas áreas de negócio e internacionalizar-se?
Claro que o maior desafio que um empreendedor sente é a questão financeira. Poucos são os empreendedores que, numa fase inicial, têm capital para fazer face a todas as suas pretensões enquanto “desenvolvedores” de uma ideia, de um produto e de uma empresa. Felizmente, temos também hoje um ecossistema de fundos comunitários e de modelos de capital de risco e outros que, em alguns casos, permitem que os jovens (e menos jovens) empreendedores possam ter acesso ao capital necessário para o desenvolvimento acelerado dos seus produtos e projetos. O grande desafio que se coloca a um empreendedor, é aquele que também será o seu barómetro em termos de sucesso, o perceber se, de facto, a empresa e o produto que está a criar e a desenvolver estão alinhados com as necessidades dos clientes.

Penso que o maior erro de um empreendedor é desenvolver um produto que, em muitos casos, não representa minimamente a necessidade ou o interesse dos clientes, ou que está adiantado no seu tempo, ou ainda um produto que, apesar de ser apelativo e com possibilidades de sucesso, não está a ser desenvolvido de forma a responder às maiores necessidades dos clientes e é desenvolvido “às escuras”, sem a devida validação dos clientes.

Um conselho que dou aos empreendedores, é que façam desenvolvimentos rápidos e curtos (à semelhança do conceito Agile / Scrum) e que vão lançando versões desses produtos no mercado, para perceberem a recetividade dos clientes a esses desenvolvimentos. É óbvio que nem sempre isto é possível, mas será sempre melhor “entregar” ao cliente um produto minimamente viável, ou seja que, apesar de não completo, pode ser suficiente para testar o mercado, do que desenvolver um produto completo e só o testar no mercado no final do desenvolvimento. Nessa altura, pode ser tarde para perceber que, de facto, bastava mudar uma vírgula a meio do processo para fazer a diferença entre o sucesso ou insucesso.

Que alterações gostaria de ver acontecer em Portugal?
Como empresário, gostaria claramente de ver menos burocracia nos processos, gostaria de ver mais flexibilidade e agilidade no processo de contratação e sem dúvida nenhuma que gostaria de constatar, de uma vez por todas, que os negócios e projetos em Portugal se ganhassem pelo valor dos produtos e das empresas, e não por questões de qualquer interesse externo ao negócio.

No que diz respeito ao “ecossistema” empreendedor, também seria interessante que os incentivos dos quadros comunitários que existem, pudessem ter regras que permitissem aos seus promotores terem mais flexibilidade na execução dos mesmos. Compreendo que, em muitos casos, são as regras impostas internacionalmente que, adicionadas às dúvidas de casos ocorridos no passado de má utilização destes apoios, fazem com que o cumprimento dos pressupostos de investimento tenham que ser mais apertados, mas não tenho dúvidas de que isto retira agilidade e eficácia às empresas que, de uma forma honesta, querem de facto alavancar os seus projetos, nomeadamente quando estamos a falar de um projeto com cariz de inovação, internacionalização ou de exportação.

Respostas rápidas:

O maior risco: Passar de um pressuposto de empresa que comercializava produtos fabricados por outras empresas, para o fabrico próprio.

O maior erro: Apostar em parcerias com possibilidades de sucesso reduzidas, tendo conhecimento desse facto no início da relação.

A melhor ideia: O desenvolvimento de uma marca para o mercado internacional.

A maior lição: Não dar nada por garantido, até que verdadeiramente o seja.

A maior conquista:  Conseguir criar uma equipa capaz de responder a todos os desafios de forma autónoma e sem necessidade de permanente validação pela minha parte. Penso inclusivamente que esta deve ser a ambição de todos os líderes.

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