Não resta entre nós grande memória do que foi, há apenas uma década, uma das poucas multinacionais portuguesas, a CIMPOR. A CIMPOR nasceu da nacionalização, em 1974, das empresas cimenteiras nacionais. Foi reprivatizada em 1994. O Estado embolsou 1.8 mil milhões de euros na operação. Até 2012, quando foi vendida, a gestão da CIMPOR, chefiada primeiramente por Sousa Gomes, fez dela um florão da nossa indústria.

À data da venda à brasileira Camargo Correa contava com 26 fábricas em 12 países, entre eles a China e a Índia e liderava o mercado em Portugal, Moçambique e Cabo Verde, era o maior operador regional em Marrocos, no Egito, Tunísia e África do Sul, e era o terceiro maior produtor no Brasil. Em Espanha dominava os mercados galego, andaluz e canário.

Entre 2002 e 2011 o crescimento anual médio de negócios da Cimpor foi de cerca de 11% ao ano. Em 2011 a faturação atingiu os 2.275 mil milhões de euros. O seu ebit – resultado antes de juros e impostos – foi de 373 milhões de euros. Uma querela entre os acionistas portugueses, Manuel Fino, Pedro Teixeira Duarte e a Caixa Geral de Depósitos levou à sua alienação àquela empresa brasileira que, rapidamente, desmembrou o edifício cuidadosa e diligentemente construído ao longo de quatro décadas.

No Brasil dividiram os despojos entre Votorantim e a própria Camargo Correa (hoje InterCement). O resto venderam para pagar dívidas próprias. E o dinheiro que deixaram em Portugal desapareceu no endividamento da Teixeira Duarte e de Manuel Fino à banca nacional quando se envolveram na tentativa de OPA sobre o BCP. Não ficou nada a não ser a sede (vazia…) da empresa em Portugal,. Há poucos anos, a OYAK turca comprou o que resta daquela que chegou a ser a oitava maior cimenteira do mundo por 700 milhões de euros. A operação limita-se hoje a Portugal e Cabo Verde. António Borges, o “guru” económico dos governos de Passos Coelho, garantia sobre a operação que “do ponto de vista industrial, a empresa fica praticamente intacta, mantém-se em Portugal, cotada em Lisboa, com os quadros portugueses”. Assim disse no Parlamento, defendendo a venda. Foi o que se viu.

E agora aqui estamos nós a ponto de fazer o mesmo com a TAP. O Governo, depois de ter cometido o absurdo erro de tentar gerir diretamente a TAP – uma empresa que opera numa das indústrias mais competitivas do mundo – e de ter contribuído com 3.200 milhões de euros para a sua recapitalização, encarregou a sua venda aos “gurus” de turno, uma consultora qualquer para servir de para-raios quando se vir o desastre que será a sua alienação aos nossos credores europeus, Alemanha ou França, tanto dá.

Sem atender às razões que sempre invocou, quer desfazer-se da empresa para ver se enterra a incompetência que o envolve diretamente, com interferências ministeriais, gestão de paróquia por profissionais sem competências comprovadas e talvez mesmo encobrimento de más práticas, na renovação da frota de aviões e automóveis e na gestão corrente confiada a amigos e personal trainers, ou alguém que o valha. Contrariamente a alemães e franceses, a Portugal foi imposto um aumento de capital da TAP o que significa que não haverá reembolso nenhum a não ser que a venda seja feita por esse montante. Dados os resultados da empresa, tal parece impossível.

Estou seguro que, depois de vendida, alguém dirá que a Air France ou a Lufthansa “são o melhor para a TAP” e que o hub ficará em Lisboa, como a sede da Cimpor ficou, e que os quadros, pilotos e demais funcionários serão portugueses, como o são na Cimpor, e ainda que a empresa vai beneficiar do apoio técnico e financeiro do seu novo sócio, como aconteceu na Cimpor.

Obviamente, a TAP vai acabar desmembrada, com as rotas do Brasil a serem vendidas ou exploradas por velhos aviões, os novos que tem irão para as rotas lucrativas do Médio Oriente e do Atlântico Norte. A manutenção, hoje uma das melhores do mundo, vai ser fechada, será feita em Toulouse, quer ganhem uns, quer ganhem outros, Toulouse é de ambos.

É muito antipático defender hoje o que quer que seja relativamente à TAP. Todos os erros que podiam cometer-se, cometeram-se, entre eles o da enorme arrogância do último ministro que pensou saber, não alguma coisa, mas muito, mesmo muito de gestão. Mas é nestes momentos que devemos resistir a entregar-nos à solução mais fácil para esquecer o problema.

Agora que já lá metemos o dinheiro e que sabemos não o poder reaver pelo menos façamos o difícil mas razoável – entreguemos a gestão da empresa a um sócio que saiba da indústria, mas, tal como o governo francês com a Air France, mantenhamos a participação de capital suficiente e acordemos em condições de voto e de veto que, pelo menos, assegurem que alguma coisa restará do esforço gigante já despendido. Senão só andámos a engordar o porco… e recuso-me a acreditar que, se calhar, era isto que “eles” queriam….

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Ricardo Monteiro é ex-presidente global da Havas Worldwide e ex-chairman global da Havas Worldwide, speaker internacional, comentador de política internacional e economia na TVI 24, professor convidado da Porto Business School, administrador não-executivo na Sonae MC, e special advisor no... Ler Mais