O mundo está a mudar cada vez mais rápido. Esta é uma realidade e não apenas sentida nas questões tecnológicas ou nos produtos e serviços que consumimos no nosso dia a dia.

Estas mudanças, cada vez de ritmo mais acelerado, estão a ter um enorme impacto nas empresas, não só vemos uma redução acentuada do período de vida útil esperado de uma empresa (a vida média de uma empresa registada no Índice Standard & Poor’s 500 era de 32 anos em 1965 e de apenas 21 anos em 2020) como nas metodologias organizacionais e de gestão de pessoas aplicadas.

Tradicionalmente, as empresas escolheram estruturas hierárquicas rígidas e fechadas, tudo para dar resposta a um período onde a vida útil de produtos e das empresas eram longos e onde o sucesso dependia simplesmente de melhorar a eficiência e eficácia da empresa e dos seus produtos. Era, portanto, extremamente importante ter controlo sobre os processos e procedimentos bem como estruturas hierárquicas que mantivessem uma comunicação estruturada e poder de decisão centralizado.

Hoje vemos exatamente o inverso, as empresas que conseguem suportar maiores mudanças, que conseguem contrariar a média declinante de vida útil esperada, não são as mais rígidas ou inflexíveis, mas sim as mais ágeis e fluídas.

Ora, neste sentido, é importante que os líderes prestem atenção a esta alteração de paradigma e não continuem a gerir empresas num tempo moderno baseados em metodologias e mecanismos que foram desenhados para ultrapassar outros problemas. Uma das principais tarefas de um bom líder é saber mudar e adaptar-se à sua realidade e ser capaz de vislumbrar o que o futuro trará.

Assim sendo há algumas mudanças que parecem impreteríveis para o sucesso de médio e longo prazo das instituições:

–  Abandonar estruturas hierárquicas muito rígidas e com uma cultura de comando e controlo: É importante, cada vez mais, melhorar o fluxo de informação dentro das instituições. As hierarquias funcionavam extremamente bem com o foco no controlo do que é comunicado, mas não permitem um fluxo de informação eficaz em ambos os sentidos nem entre departamentos. Por outro lado, uma estrutura demasiado rígida com funções e processos muito fechados e delineados é lenta a responder a adaptações que no mundo atual são uma constante cada vez mais acelerada.

–  Repensar a definição de funções: É ainda muito normal que as tarefas e responsabilidades de cada colaborador estejam muito bem definidas e estruturadas em descritivos de funções, muitos deles antigos, mas, mesmo que não o sejam, são documentos formais e que não se adaptam com a rapidez necessária a que o mundo atual obriga para que se consigam atingir os objetivos traçados.

Os descritivos de funções são cada vez mais inúteis e contraproducentes para uma organização ágil. O importante e relevante é que a empresa defina que princípios os seus colaboradores devem seguir a cada momento, a cada tomada de decisão, e que defina claramente quais os objetivos que se pretendem atingir em cada área da organização. Com os princípios e objetivos bem definidos há que deixar cada área ir reorganizando o seu modelo de trabalho a cada momento sem estar presa a um documento que impede as pessoas de poderem fazer algo fora do que o descritivo de funções institui.

Isto confere agilidade a cada área, mas também motiva os colaboradores e torna-os mais engajados com a empresa, pois o seu valor fica cada vez mais agregado a si como individuo capaz de aprender, fazer diferente e melhor e não apenas a quão bom ele é a seguir um processo ou procedimento. Esta alteração cultural, fomenta também uma cultura de aprendizagem contínua e todos estes fatores agregados contribuem para o aumento da probabilidade de sucesso da organização.

Reformular o modelo de recrutamento: Este ponto deriva do anterior, pois hoje muitos dos processos de recrutamento estão desenhados à volta dos descritivos das funções para as quais se pretende contratar alguém. Há que repensar drasticamente este ponto, eliminando o descritivo de funções. O mais relevante a avaliar são os comportamentos dos candidatos, o seu perfil, capacidade de aprendizagem e adaptação e, claro, em casos específicos, a sua experiência acumulada.

Em suma, é importante que os líderes das organizações compreendam que hoje em dia, adaptabilidade, agilidade e flexibilidade são fatores de sucesso que devem sempre implementados na cultura da empresa, nos seus princípios e forma de operar, para que se possam construir organizações que se adaptem a cada mudança, que sejam fluídas ao invés de rígidas. As ferramentas e mecanismos do passado não vão permitir o sucesso hoje nem no futuro.

*E fundador e CEO da Igniting Potential

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Eduardo Clemente, 40 anos, é um disruptor criativo que vê na tecnologia um potenciador do desenvolvimento. Nasceu em Portugal e formou-se em Organização e Gestão de Empresas, no ISCTE. Cedo se mudou para Angola onde reside há 15 anos, todos... Ler Mais