Recentemente, tive a oportunidade de presenciar (apenas como observador, não como participante) uma certa reunião de trabalho que “descarrilou” de forma imprevista. Nesta reunião, participavam cerca de uma dezena de pessoas, todos pares entre si, mas com senioridades diversas, com idades entre os 25 e os 40 anos. A pessoa mais sénior, chefia intermédia, dirigia os trabalhos da reunião.

À medida que avançava, a reunião foi-se adensando, o clima foi-se tornando menos agradável, até chegar a níveis algo “tóxicos”. A efervescência foi aumentando, bem como a “temperatura” do ambiente. O volume sonoro das intervenções foi-se elevando, na mesma medida que a linguagem usada ia baixando… de “nível”.

Não se tratou de conflito entre colegas, a maioria das intervenções formava uma amálgama de pequenas queixas, reclamações diversas, ou críticas avulsas e pouco construtivas. Porém, a certa altura, chegou-se ao ponto em que se ultrapassaram os limites razoáveis de bons modos e de civilidade, com algumas pessoas a usarem linguagem indecorosa, palavrões e algum tom mais agressivo. Isto de forma a enfatizarem as suas posições e para se fazerem ouvir de forma destacada, ao típico estilo “vou-te mostrar que a minha indignação é mais forte do que a tua”.

Um dos ângulos a partir do qual podemos analisar este caso prende-se, evidentemente, com a necessidade crucial do líder da reunião assegurar a eficácia necessária. Isto mesmo reconheceu, a posteriori, a tal chefia que conduzia a reunião.

É muito humano que após incontáveis reuniões que “correram tão bem”, se deixe “cair a guarda”. Mas é uma lição a ter sempre em mente a de nunca dar por assumido que os elementos fundamentais que tornam as reuniões eficazes estão automaticamente presentes. Exemplos de alguns destes elementos fundamentais:

  1. Antes da reunião: O líder deve preparar-se bem; definir o objetivo (a reunião será informativa, deliberativa, avaliativa, de planeamento, de brainstorming,…?); definir e respeitar a agenda da reunião; estabelecer a duração e o local mais adequados; enviar previamente o material necessário e solicitar a boa preparação dos participantes.
  2. Durante a reunião: Cumprir a pontualidade de início e término; (re)lembrar sempre que necessário o propósito da reunião; manter o foco na agenda previamente estabelecida; manter o respeito e a disciplina; evitar interrupções externas (telefonemas, recados, etc.) ou interrupções internas (conversas paralelas, desfocar o tema); se houver necessidade de tomar decisões, definir a forma de decidir (por consenso, por votação, etc.); estabelecer ações, prazos e responsabilidades.
  3. Após a reunião: Difundir uma ata da mesma a todos que devam ter conhecimento do assunto e das decisões tomadas; realizar follow-up das decisões e ações emanadas; cumprir as tarefas e compromissos assumidos durante a reunião.

Esta reunião correu mal, deu maus resultados, em parte, pela (falta de) atuação do líder que não conseguiu manter as pessoas focadas nos objetivos principais da reunião e deixou derivar a discussão para questões laterais e desnecessárias.

No entanto, outro aspeto surpreendente (um outro ângulo de análise) é a questão da incivilidade. Distinga-se o conceito de incivilidade (comportamentos, de baixa intensidade e sem intuito de prejudicar, que violam as normas de mútuo respeito) de outros tipos de comportamento, adjacentes ou sobrepostos, como sejam a violência (alta intensidade), a agressão (com intuito de prejudicar), as ações coercivas.

Surpreende, neste episódio, a aceitação ou pelo menos a não rejeição explícita, das pessoas deste grupo, perante tal linguagem, imprópria para este ambiente profissional.

Aqui ao lado: um caso em Espanha

Fazendo um parêntesis, num cenário bem diferente – há já década e meia, numa empresa industrial em Espanha – pude observar reações bem distintas.

A norma cultural varia de país para país. No princípio da minha experiência em Espanha, reparei que certas expressões ali usadas, se traduzidas à letra e usadas em Portugal, seriam escandalosamente rejeitadas na maioria dos ambientes profissionais. No país vizinho, ficava espantado com os meus chefes e colegas espanhóis e com a sua “ousadia” para proferirem tanto palavrão, em reuniões tão formais como críticas, com os nossos clientes, quase todos dirigentes e executivos. Um total contraste com o ambiente “português suave” e cordial, ao qual eu estava mais habituado até então.

Porém, numa de muitas reuniões com discussões intensas entre representantes de distintos departamentos, em que tipicamente cada um “puxava a brasa para a sua sardinha” (em vez de procurarem “remar na mesma direção”, para usar outra expressão marítima), alguém decidiu classificar com uma palavra indecorosa, certas ações de mudança, que estavam em marcha e que procuravam solucionar os problemas daquela empresa naquele momento. Imediatamente todos os participantes da reunião, incluindo mesmo os da sua “fação”, desaprovaram de forma exaltada aquela linguagem.

Uma coisa é dizer palavrões como uma interjeição, uma explosão de revolta, uma falta de controlo emocional, outra coisa é ofender diretamente e com palavras impróprias as pessoas e/ou seus projetos e suas iniciativas.

Voltando ao nosso caso inicial: será que estes comportamentos de incivilidade têm consequências significativas. E quais? Ou serão bem aceites? E porquê? Será que estes comportamentos estão “normalizados”, por exemplo, pelo que se pode observar nas redes sociais, nas quais proliferam “influenciadores” e “comentadores” que usam linguagem indecorosa para sobressair e obter maior audiência e impacto?

Este tema da incivilidade foi bastante trabalhado academicamente e a maioria dos estudos aponta para a existência de fortes impactos na vida das pessoas e das organizações. [1] Alguns exemplos aqui enumerados:

  • Consequências a nível afetivo, em que os alvos da incivilidade revelam maior exaustão emocional e emoções negativas, menor confiança, menores níveis de energia e aumento dos níveis de stress.
  • Consequências a nível das atitudes, com redução do nível de comprometimento e engagement, diminuição da motivação e da satisfação com chefias e colegas de trabalho.
  • Consequências a nível comportamental, quando se observa que a incivilidade incita à reciprocidade e retaliação, provoca comportamentos contraproducentes para o trabalho e desempenho, diminuição da criatividade e aumento dos níveis de absentismo. Num amplo estudo[2] feito com a participação de milhares de dirigentes de empresas, foi observado que a maioria dos que sofrem comportamentos rudes ou de incivilidade, diminuem o seu esforço no trabalho, diminuem a qualidade do seu trabalho e a sua performance, perdem tempo para evitar contacto com o ofensor, e o seu compromisso com a organização diminui.
  • Consequências que ultrapassam o próprio colaborador, quando a incivilidade no local de trabalho afeta também a sua vida pessoal, a vida conjugal e os níveis de conciliação trabalho e família.


Ideias e sugestões

O que se pode (e deve) fazer? Um dos aspetos mais importantes é reconhecer os padrões de comportamento e atuar imediata e atempadamente. Algumas ideias e sugestões:

  • Reconhecer e identificar os comportamentos antes que ocorra um efeito de espiral[3]. Convém estar atento e identificar aspetos como a visibilidade dos atos de incivilidade, a perceção de injustiça, a falta de resposta por parte da organização e dos seus governantes, a reação ou resposta do alvo da incivilidade e a sua vontade de reciprocidade (fazer o mesmo ao outro). Quando uma série de atos de incivilidade acontecem, pode-se chegar até a um “ponto de inflexão”, a partir do qual, a incivilidade se transforma, muito facilmente, em atos de coerção. Neste ponto, podem observar-se comportamentos de raiva, de vingança, e então pequenos atos de incivilidade sem intenção de prejudicar podem ser percebidos como ataques agressivos ou ações coercivas, e que podem resultar numa reação não proporcional e numa escalada de conflito.
  • Se na empresa existir um clima de informalidade (algo em voga hoje em dia já que também produz efeitos positivos em certos âmbitos) então a probabilidade de ocorrer esta espiral de incivilidade é ainda maior.
  • Avaliar se são os comportamentos dos próprios dirigentes a estabelecer alguma norma de incivilidade. Por exemplo, corrigir funcionários com gritos, agressividade ou castigos dará o exemplo ao resto da empresa de como “se fazem as coisas por aqui”.
  • No momento de recrutamento e seleção das pessoas, deve-se procurar atitude e não apenas competência técnica. É sabido que há pessoas com um temperamento mais propenso a atos de incivilidade do que outras.
  • Definir e estruturar bem os processos de acolhimento e socialização dos novos membros da empresa, de forma a orientar os recém-chegados nas normas de comportamento da empresa.
  • Agir rápida e eficazmente, quando os atos de incivilidade ocorrem, responsabilizando as pessoas em causa independentemente da sua posição hierárquica ou das suas competências elevadas.

Claramente, as pessoas desta reunião não tinham intenção de prejudicar os outros nem a própria empresa. Os meses passaram e elas continuaram a trabalhar com empenho e dedicação. No entanto, naquele dia em particular, as suas palavras e comportamentos ficaram muito a desejar, podiam ter tido consequências mais gravosas (os primeiros a sair são os melhores, muitas vezes), e a sua energia e tempo poderiam ter sido aproveitados para melhores propósitos. É possível e recomendável prevenir e evitar a incivilidade.

 

[1] Schilpzand, Pauline, Irene E. De Pater, and Amir Erez. “Workplace incivility: A review of the literature and agenda for future research.” Journal of Organizational behavior 37 (2016): S57-S88.

[2] Porath, Christine, and Christine Pearson. “How toxic colleagues corrode performance.” Harvard business review 87.4 (2009).

[3] Andersson, Lynne M., and Christine M. Pearson. “Tit for tat? The spiraling effect of incivility in the workplace.” Academy of management review 24.3 (1999): 452-471.

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