A diplomacia da liderança: o que a crise dos exames nacionais nos ensina sobre gerir o erro

Há momentos em que a liderança se revela menos nas decisões que correm bem e mais na forma como se reage quando alguma coisa corre mal. A recente polémica em torno da digitalização e correção dos exames nacionais é um desses momentos.

O processo ficou marcado por atrasos, dificuldades técnicas e falhas que, em alguns casos, obrigaram professores a corrigir mais do que uma vez a mesma prova. Perante a situação, o ministro da Educação, Ciência e Inovação, Fernando Alexandre, reconheceu publicamente que o processo “não começou bem” e pediu desculpa aos professores pelos constrangimentos causados. Mais tarde, assumiu-se como o “último responsável” pelas falhas ocorridas.

À primeira vista, poderíamos limitar esta discussão à Educação, à tecnologia utilizada ou à organização dos exames nacionais. Mas estaríamos a perder uma dimensão muito mais interessante do episódio: o exercício da liderança em contexto de crise.

Durante demasiado tempo construímos uma ideia de liderança assente numa espécie de infalibilidade. Esperamos que quem lidera saiba tudo, antecipe tudo e tenha sempre uma resposta pronta. E, quando alguma coisa falha, a tentação institucional é frequentemente procurar justificações, distribuir responsabilidades ou minimizar a dimensão do problema.

É precisamente por isso que um pedido de desculpa, vindo de quem ocupa uma posição de poder, continua a ter tanto significado.

Não porque um pedido de desculpa apague um erro. Nem porque substitua a obrigação de corrigir processos. Mas porque reconhecer uma falha demonstra uma característica essencial da liderança contemporânea: a capacidade de assumir responsabilidade sem sentir que isso diminui a autoridade.

Talvez seja essa uma das formas mais interessantes daquilo a que podemos chamar diplomacia da liderança.

Ser diplomático não significa evitar decisões difíceis, suavizar problemas ou procurar agradar a todos. Significa conseguir preservar relações e confiança enquanto se enfrentam problemas reais. Significa reconhecer quem foi afetado, assumir responsabilidade e, simultaneamente, manter a capacidade de decidir.

E é aqui que o caso dos exames nacionais se torna particularmente interessante.

Perante os problemas registados, a solução politicamente mais confortável poderia ter sido recuar na digitalização. Afinal, quando uma mudança produz resistência e os primeiros resultados apresentam dificuldades, regressar ao modelo conhecido é quase sempre a opção menos arriscada no curto prazo.

Fernando Alexandre fez o contrário. Reconheceu as falhas, mas manteve a aposta no modelo digital, defendendo que os problemas deveriam ser corrigidos e o processo melhorado. A segunda fase avançou com a classificação digital e o Ministério criou ainda uma época extraordinária para procurar evitar que os alunos fossem prejudicados pelas perturbações verificadas.

Esta atitude encerra uma lição que ultrapassa largamente a Educação.

Reconhecer que uma mudança foi mal-executada não significa reconhecer que a mudança era errada.

Esta distinção é fundamental nas empresas, nas universidades e na Administração Pública.

Vivemos numa época em que todas as organizações falam de transformação digital, inteligência artificial, novos modelos de trabalho e inovação. Mas continuamos, por vezes, a imaginar a inovação como um percurso linear: decide-se, implementa-se e funciona logo à primeira. Mas raramente funciona assim.

Transformar implica testar, errar, corrigir e aprender. O problema não está na existência do erro. Está na incapacidade de o identificar rapidamente, de assumir as suas consequências e de criar mecanismos que impeçam a sua repetição.

Também por isso, liderar a mudança exige um equilíbrio delicado entre humildade e determinação.

Humildade para dizer: isto não correu como deveria.

Determinação para acrescentar: mas isso não significa que devemos desistir.

Há, naturalmente, um limite importante. Nenhuma estratégia de comunicação pode substituir competência operacional. Pedir desculpa sem corrigir deixa rapidamente de ser liderança e transforma-se num exercício de relações públicas. A credibilidade só se consolida quando as palavras são acompanhadas por aprendizagem, responsabilização e resultados.

Os professores precisam de sentir que o esforço extraordinário que lhes foi exigido é reconhecido. Os alunos e as famílias precisam de confiar na justiça das classificações. As escolas precisam de acreditar nos processos que lhes são pedidos. E o sistema educativo precisa de continuar a modernizar-se sem transformar cada dificuldade numa razão para continuar estagnada e sem progredir.

O mesmo acontece numa empresa. Um CEO que conduz uma transformação digital não pode abandonar a estratégia ao primeiro problema. Mas também não pode ignorar quem está no terreno e suporta os custos da mudança. Um reitor que reforma uma universidade não pode esperar consenso permanente. Mas tem de saber ouvir. Um empreendedor não pode interpretar cada erro como um fracasso definitivo, nem cada crítica como resistência à inovação.

Num mundo cada vez mais complexo, autoridade não é parecer infalível. É conseguir manter confiança mesmo depois de reconhecer que algo falhou. É saber pedir desculpa sem abdicar de decidir. É ouvir sem deixar de liderar. É corrigir sem desistir de transformar.

Porque, no final, os líderes não são avaliados apenas pelas crises que conseguem evitar. São avaliados, sobretudo, pela confiança que conseguem preservar quando a crise já não pode ser evitada.

Vasco Ribeiro é doutorado em Ciências Empresariais (Universidade Fernando Pessoa, Porto), em Turismo (Universidade de Sevilha, Espanha), e pós-doutorado em Gestão da Inovação no Turismo de Luxo (Universidade de Aveiro) e em Marketing Ético nos Hotéis de Luxo (CiTUR – Politécnico de Leiria). É chefe do gabinete de Diplomacia e Protocolo Empresarial da Rede do Empresário, Docente universitário no ISLA Santarém, conselheiro editorial da Diplomacy and Business Magazine e comentador/analista de TV (informação) em assuntos de Protocolo e Turismo. Frequenta ainda o Programa Avançado em Diplomacia na Universidade Católica, Lisboa.

É ainda o autor dos livros “Etiqueta & Protocolo na Hotelaria de Luxo” (2017) e “Etiqueta Moderna” (2019) e “O Anfitrião Modelo: guia prático de bem atender, receber e servir no setor do turismo” (2023), e coordenador dos livros “Gestão de Empresas com Pessoas a Bordo” (2022) e “Gestão de Pessoas no Lazer, Animação Turística & Eventos” (2022).