A cerca de Chesterton no processamento salarial

K. Chesterton escreveu sobre um homem que encontra uma cerca no meio de um campo e, por não lhe ver qualquer utilidade, quer deitá-la abaixo. Outra pessoa, mais prudente, trava-o: se não sabe para que serve, não a deve tirar. Primeiro, tem de descobrir porque foi construída. Só depois, conhecendo a razão, pode decidir se ainda faz sentido mantê-la.

A ideia ficou conhecida como “a cerca de Chesterton” e aplica-se a quase todos os processos de uma organização. Um dos que acumulam estas ditas cercas é o processamento salarial.

Um ficheiro Excel atualizado à mão, quando a informação já existe no sistema. Uma verificação feita por duas pessoas. Um relatório preparado todos os meses, enviado a uma lista de destinatários e arquivado sem que ninguém o use para tomar decisões. Uma aprovação formal que fazia sentido quando o processo era diferente, mas que hoje apenas acrescenta tempo ao ciclo. Uma solução improvisada há três sistemas atrás, criada para contornar uma limitação técnica que, entretanto, deixou de existir.

Quase todas estas etapas nasceram de uma necessidade real: garantir a qualidade dos dados, prevenir um erro, cumprir uma obrigação legal, assegurar a rastreabilidade ou proteger a confidencialidade da informação. O problema surge quando o contexto muda, os sistemas evoluem, as responsabilidades são redistribuídas e a etapa continua exatamente igual. Não porque seja necessária, nem porque seja a forma mais eficiente de trabalhar, mas simplesmente porque sempre esteve lá.

Individualmente, parecem insignificantes: alguns minutos, uma folha de cálculo, mais uma validação, mais um e-mail. Mas, repetidas todos os meses, em vários processos e por várias pessoas, acumulam-se. Consomem tempo, aumentam a complexidade, criam dependências, multiplicam os pontos de intervenção e, por vezes, introduzem novos riscos precisamente na tentativa de evitar outros.

Os processos raramente ficam desatualizados de um dia para o outro. Cada alteração legislativa, cada novo sistema, cada nova exigência acrescenta uma camada, e a anterior raramente é retirada. O resultado é um processo que funciona, mas que pode estar a funcionar com mais esforço do que realmente precisa. E há uma diferença importante entre um processo que funciona e um processo que está bem desenhado.

Isto não é resistência à mudança. É, antes de tudo, um problema de revisão. E a solução não passa por cortar controlos para ganhar velocidade. No processamento salarial, a prudência é indispensável: uma verificação aparentemente redundante pode ser exatamente o que garante a segregação de funções ou o cumprimento de uma obrigação. O desafio está em distinguir o controlo necessário do trabalho que apenas se tornou habitual.

Não precisa de rever o processo completo, de convocar uma reunião ou de lançar um projeto de transformação. Inicie por uma  etapa.

1. Escolha uma tarefa recorrente que consuma tempo, envolva trabalho manual ou pareça existir por inércia.
2. Complete a frase: «Esta etapa existe para…». Procure o objetivo concreto: que risco previne, que obrigação assegura, que erro deteta, que decisão permite tomar?
3. Faça três perguntas: continua a ser necessária? Continua a ser a melhor forma de o fazer? O controlo continua a ser eficaz, ou limita-se a cumprir uma formalidade?
4. Decida com prudência. Se o propósito for claro, válido e proporcional, a cerca fica. Se identificar uma duplicação, uma tarefa sem utilização evidente ou uma solução ultrapassada, registe-a para análise. Se não conseguir explicar porque existe, não a elimine às cegas: confirme primeiro se existe algum requisito legal, de controlo interno, de auditoria ou de segurança por exemplo, que justifiquem a sua manutenção.

O objetivo não é mudar por mudar, nem manter por hábito. Melhorar um processo pede um pouco de cada uma das personagens de Chesterton: a vontade da primeira de abrir caminho e a prudência da segunda de perceber antes de agir.

Um processo não é melhor por ter mais etapas. É melhor quando cada uma tem uma razão clara para lá estar. Por isso, da próxima vez que encontrar uma etapa que ninguém sabe explicar, volte à cerca de Chesterton e inverta a pergunta: se esta cerca não existisse hoje, teríamos razões para a construir?

Se a resposta for sim, a cerca fica, e passa a saber porquê. Se hesitar, encontrou o seu ponto de partida.