A conta chega sempre a quem não esteve na reunião

Numa reunião comercial, para fechar um cliente que fazia falta, alguém promete entrega em 48 horas em qualquer ponto do país. É um bom momento, toda a gente aplaude e o negócio entra. O que não acontece nessa reunião, e raramente acontece em reuniões deste género, é alguém escrever um número ao lado daquela promessa.

O número existe, só que se revela devagar. Para cumprir as 48 horas, a empresa acaba por ter de manter stock mais perto do cliente, o que significa mais espaço alugado e mais dinheiro parado em armazém. Quando a previsão falha, e falha sempre alguma vez, resolve-se com transporte urgente. Ao fornecedor passam a exigir-se prazos mais curtos, coisa que ele aceita de bom grado e cobra depois, ainda que nunca o escreva na fatura. A promessa demorou dez segundos a fazer e a conta chega todos os meses, durante anos, sem que ninguém se lembre de ligar uma coisa à outra.

Esta história repete-se, com variações, em empresas de todos os tamanhos e setores. Um material escolhido à pressa para um protótipo que ficou para sempre no produto final, porque nunca mais houve tempo de rever a ficha técnica. Três versões do mesmo artigo que podiam perfeitamente ser uma, cada uma com o seu stock, o seu espaço e o seu risco de ficar obsoleta. Uma tolerância mais apertada, pedida por precaução, que reduziu a dois os fornecedores capazes de a cumprir. Um prazo de entrega que o cliente nunca chegou a exigir, mas que ficou escrito no contrato porque soava bem.

Nenhuma destas decisões se parece com uma decisão de custo no momento em que é tomada, e é por isso que passam sem discussão. Na contabilidade não há uma rubrica chamada promessa feita em reunião. O dinheiro aparece mais tarde, diluído em transporte urgente, em stock que não roda, em horas extraordinárias e em encomendas a correr, e aparece na área de operações e cadeia de abastecimento, que não esteve na sala, não tomou a decisão e a quem se pede, uns meses depois, que seja mais eficiente.

Há qualquer coisa de injusto neste pedido, embora quase nunca seja feito com má intenção. Quem recebe o problema já embrulhado tem pouca margem para o desfazer: pode negociar melhor, apertar um fornecedor, ganhar um ponto aqui e outro ali, mas está a trabalhar sobre um custo que ficou fechado muito antes de lhe chegar às mãos. Na indústria costuma dizer-se que a maior parte do custo de um produto se decide na fase em que ele é desenhado. Na cadeia de abastecimento, o equivalente é dizer que a maior parte do custo de servir um cliente se decide no momento em que alguém lhe promete alguma coisa.

Depois há a outra metade da fatura, aquela que quase ninguém mede, que é o que custa fazer a cadeia funcionar todos os dias. Sabemos sempre quanto pagámos pelo material, mas raramente sabemos quanto nos custou comprá-lo. Um pedido de 300 euros passa por um pedido interno, duas ou três aprovações, um email a pedir orçamento, uma folha de cálculo comparativa feita à mão, uma encomenda, uma confirmação que não chega, dois telefonemas a insistir, uma receção e uma conferência de fatura. Somadas as horas de toda a gente que lhe tocou, o percurso custa muitas vezes mais do que aquilo que foi comprado, e ninguém dá por isso porque esse custo está escondido dentro de salários que já se pagavam de qualquer maneira.

É aqui, e não nos cenários futuristas de que tanto se fala, que a inteligência artificial já está a dar resultado. Não estamos a falar de máquinas a definir a estratégia da empresa, mas de software que trata do vaivém: pede o orçamento, organiza as respostas que chegaram, confirma prazos, avisa quando um fornecedor está a derrapar e atualiza uma data de entrega antes de o cliente ligar a perguntar por ela. É o trabalho que ninguém gosta de fazer, que ocupa metade do dia de pessoas contratadas para pensar, e que hoje se automatiza sem grande drama, desde que exista uma condição prévia que costuma faltar: regras claras sobre quem decide o quê e até que valor. Automatizar uma decisão mal tomada não a corrige, limita-se a repeti-la mais depressa.

Quanto à primeira parte, a das promessas, a correção é mais barata do que parece, ainda que exija um hábito novo. Passa por ter alguém que conhece a cadeia dentro da sala onde as promessas se fazem, não para travar negócios, mas para dizer em voz alta quanto custa cada opção antes de se escolher uma delas. Quanto stock é que isto nos obriga a ter, quanto nos custa por mês manter este nível de serviço, o que acontece se este fornecedor parar duas semanas. São perguntas quase banais, e a diferença entre as empresas que as fazem e as que não as fazem aparece toda na margem, ao fim de um ano.

Convém dizer o que se ganha com isto, porque não é um exercício de contenção de despesa. As empresas que trabalham assim não ficam só mais baratas, ficam mais rápidas a dizer que sim: aceitam uma encomenda grande ou entram num mercado novo sem o receio habitual, porque sabem com razoável precisão o que essa decisão lhes vai custar a servir. Nesta matéria, rentabilidade e competitividade acabam por ser a mesma coisa vista de dois ângulos.

Fica então a pergunta desconfortável, que vale mais do que qualquer diagnóstico que possamos fazer de fora: quanto custa à sua empresa processar uma encomenda? E se não houver resposta à mão, talvez a seguinte seja ainda mais útil, que é saber quem foi, exatamente, que decidiu que o cliente recebia em 48 horas. Enquanto a resposta a essa segunda pergunta continuar a ser “ninguém em particular”, a conta vai continuar a chegar sempre ao mesmo sítio, e nunca a quem a assinou.

Líder estratégico e empreendedor com mais de 18 anos de experiência, Diogo Carneiro é Co-founder & CEO da Conexus Supply e Professor na Porto Business School (PBS). Ao longo da sua carreira, assumiu cargos de alta liderança em consultoras e empresas globais como Accenture, Deloitte, PwC e Ascendi. Especialista em Transformação Digital e Estratégia Tecnológica, Diogo combina agora a gestão executiva da sua própria operação com a docência em áreas críticas como Negociação, Liderança e Inovação Digital. É mestre em Gestão e licenciado em Economia e Gestão pela Católica Porto Business School, possuindo ainda uma formação executiva de topo pelo PADE da AESE/IESE.