A carreira deixou de ser uma escada. As empresas estão preparadas para gerir transições?

Durante décadas, a carreira foi imaginada como uma escada: entrava-se numa organização, acumulava-se experiência, subia-se gradualmente na hierarquia e, idealmente, construía-se um percurso estável no mesmo setor, muitas vezes na mesma empresa.

Essa imagem já não descreve o mundo do trabalho. A inteligência artificial, a automação, a transformação dos modelos de negócio, a pressão sobre a produtividade e a escassez de determinadas competências estão a redesenhar funções a uma velocidade sem precedentes. O World Economic Forum antecipa que, até 2030, cerca de 22% dos empregos atuais serão afetados por criação ou deslocação de funções; estima 170 milhões de novos postos de trabalho e 92 milhões de postos deslocados no mesmo período. Não se trata, portanto, de um desaparecimento simples do trabalho. Trata-se de uma profunda reconfiguração do trabalho e das carreiras.

Neste contexto, a pergunta relevante para as empresas já não é apenas “como atraímos o melhor talento?”. É também: como mantemos as pessoas empregáveis num ambiente de transformação permanente?

A resposta não pode limitar-se à formação pontual, a programas de bem-estar ou a promessas genéricas de desenvolvimento. Exige uma nova maturidade na gestão de pessoas: a capacidade de preparar mobilidade interna, reconversão profissional e, quando inevitável, transições externas conduzidas com competência, transparência e respeito.

Muitas organizações ainda encaram uma saída como um episódio estritamente jurídico, financeiro ou operacional. Porém, uma saída é sempre também uma experiência humana. E é, frequentemente, um dos momentos que mais expõe a qualidade real da liderança e da cultura de uma empresa.

Quem sai recordará a clareza — ou a falta dela — da comunicação recebida. Recordará se foi tratado como um número a reduzir ou como uma pessoa com contributos, competências e futuro. Mas quem fica também observa. Observa como a empresa toma decisões difíceis, se assume responsabilidade pelas suas consequências e se protege a dignidade de quem vê partir.

É por isso que uma transição mal gerida tem custos muito para além da indemnização. Pode criar medo, cinismo, quebra de confiança, redução do compromisso, perda de conhecimento e dano reputacional. Pelo contrário, uma transição responsável ajuda a proteger a relação com antigos colaboradores, reforça a confiança dos que permanecem e contribui para uma marca empregadora mais credível.

Neste cenário, o outplacement deve deixar de ser visto apenas como um benefício oferecido no fim de uma relação laboral. Deve ser entendido como uma infraestrutura de empregabilidade: um apoio estruturado para ajudar pessoas a interpretar o momento que vivem, identificar competências transferíveis, redefinir objetivos, reforçar a sua proposta de valor, ativar redes e voltar ao mercado com confiança e estratégia.

A tecnologia alterará funções. Algumas desaparecerão, outras nascerão e muitas serão profundamente transformadas. As competências técnicas continuarão a ser decisivas, mas pensamento analítico, criatividade, adaptabilidade, resiliência, liderança e capacidade de aprender serão cada vez mais diferenciadores. O desafio das organizações não é apenas antecipar os empregos do futuro; é garantir que as pessoas têm condições para atravessar as transições necessárias para chegar lá.

Talvez seja tempo de abandonar a ideia de que uma carreira bem-sucedida é uma linha contínua de progressão. Hoje, uma carreira sólida é, sobretudo, uma carreira capaz de se reinventar.

E talvez seja também tempo de as empresas reconhecerem que a sua responsabilidade não termina quando alguém sai. Num mercado de trabalho marcado por transições permanentes, a empregabilidade deixou de ser apenas uma responsabilidade individual. É uma responsabilidade de liderança.