Entrevista/ “Às vezes somos mais comandados pelo Excel do que pela orientação para o cliente”

“Tenho defendido que num mundo onde tudo pode ser copiado, desde a tecnologia, produtos, preços e processos, apenas uma vantagem competitiva permanece verdadeiramente difícil de replicar: a de compreender os clientes melhor do que qualquer concorrente. E, consequentemente, gerar confiança”, defende Pedro Celeste, diretor-geral da PC&A.

Num contexto em que a Inteligência Artificial está a acelerar a transformação das empresas, Pedro Celeste deixa um alerta: a tecnologia, por si só, não resolve problemas de estratégia, de gestão ou de conhecimento do cliente. Para o diretor-geral da PC&A – Marketing & Sales Strategies e professor da Católica Lisbon School of Business & Economics, a verdadeira vantagem competitiva continuará a estar na capacidade das organizações para compreenderem melhor o mercado, criarem valor para o cliente e transformarem esse valor em resultados para o negócio.

Doutorado em Gestão pela Universidade Complutense de Madrid e com formação executiva em instituições como Harvard Business School, INSEAD, MIT Sloan, London Business School, Wharton, Kellogg e IESE, Pedro Celeste acompanha há vários anos gestores e organizações de diferentes setores. Em entrevista ao Link to Leaders, fala sobre os silos que ainda persistem nas empresas, o difícil alinhamento entre Marketing e Vendas e os desafios da competitividade portuguesa.

Há mais de uma década defendia que o futuro passaria por uma aproximação cada vez maior entre Marketing, Vendas, Comunicação e Customer Service. Olhando para as empresas portuguesas em 2026, essa integração aconteceu ou continuamos demasiado organizados em silos?

Houve evolução, mas continuamos demasiado organizados em função da estrutura interna das empresas e não da experiência que proporcionamos ao cliente.

Eu cheguei a escrever em determinada altura que um dia se criaria o departamento do cliente e a verdade é que sem querer ser adivinho o que se veio a criar mais recentemente foi o departamento de Customer Experience. De facto, Marketing, Vendas e Customer Service servem todos a mesma empresa e o mesmo cliente.

O cliente não distingue Marketing, Vendas, Comunicação ou Customer Service. Para ele existe uma marca, uma empresa e uma experiência. Quando recebe uma campanha, fala com um vendedor, utiliza uma plataforma digital ou contacta o serviço de apoio, está sempre a relacionar-se com a mesma organização.

Por isso, mais do que aproximar departamentos, é necessário repensar a empresa a partir da jornada do cliente. O Marketing deve perceber o que acontece depois da campanha; As Vendas devem perceber o que aconteceu antes de o cliente chegar ao vendedor; o Customer Service deve devolver à organização aquilo que aprende com os clientes.

Em suma, o cliente não compra departamentos. Compra uma experiência. Por isso, os departamentos devem funcionar todos em conjunto para um propósito comum e haver mais ligação.

“Customer centricity não é uma campanha nem uma declaração de princípios. É uma forma de tomar decisões”.

As empresas estão hoje verdadeiramente organizadas em torno do cliente ou, em muitos casos, essa centralidade continua mais presente no discurso do que na prática?

Em muitas empresas continua a existir uma diferença entre dizer que o cliente está no centro e tomar decisões efetivamente a partir do cliente. Às vezes somos mais comandados pelo Excel do que pela orientação para o cliente. E quando o Excel falha porque não estamos a cumprir os números, o que é que vamos fazer? Vamos tentar reduzir custos, minimizar os desvios negativos para conseguir cumprir aquilo que estava projetado quantitativamente. Mas o mercado é volátil e, portanto, os orçamentos são para serem corrigidos. Já não há orçamentos válidos a cinco anos. Hoje, o longo prazo são cinco meses.

Customer centricity não significa apenas conhecer o cliente ou medir o grau de satisfação. Significa estar preparado para alterar processos, produtos, políticas comerciais ou formas de trabalhar quando percebemos que não estão a criar valor para quem compra.

Quantas vezes não ficámos à espera minutos sem conta que nos atendam um telefonema para um serviço público, banco ou operadora de telecomunicações? E quantas vezes não ouvimos que “a sua chamada é muito importante para nós” passados dez minutos de espera? Na verdade, o que acontece é que parece que o tempo de quem presta o serviço é sempre mais importante do que o tempo de quem espera: o cliente. E isso é a contradição completa da noção de centralidade no cliente.

Customer centricity não é uma campanha nem uma declaração de princípios. É uma forma de tomar decisões.

O que nos ensinam os casos de grandes empresas que falharam por não saberem ouvir o cliente?

Há empresas mundialmente conhecidas que falharam por não terem sabido aceitar aquilo que o mercado exigia ou por não terem conseguido interpretar atempadamente as suas tendências. A Nokia é um dos exemplos. Durante algum tempo, apostou fortemente na tecnologia Symbian, desenvolvida para telemóveis com teclado, enquanto a Apple, com o iOS, e a Google, com o Android, avançavam para uma experiência assente no ecrã tátil. A pergunta que se coloca é: porque é que a Nokia não evoluiu mais rapidamente nessa direção? Porque já tinha investido milhões naquela tecnologia e não quis abandonar o investimento realizado.

Outro exemplo é o Amazon Go, um conceito de lojas sem caixas tradicionais. À partida, tinha tudo para resultar: menos atrito, maior rapidez e uma experiência de compra mais simples. No entanto, o modelo não teve a adesão esperada, nomeadamente por questões relacionadas com a confiança e com a própria experiência do consumidor, e as lojas Amazon Go abertas no Reino Unido acabaram por encerrar.

“É importante que exista uma verdadeira atitude de marketing em toda a organização, e essa cultura deve começar na própria Comissão Executiva”.

Da sua experiência enquanto consultor, professor e alguém que acompanha empresas de diferentes setores, qual é hoje o erro estratégico que mais se repete nas organizações portuguesas?

Diria que é confundirem atividade com estratégia. As empresas fazem muitas coisas: lançam produtos, desenvolvem campanhas, novos canais, investem em tecnologia, criam indicadores e realizam inúmeras reuniões. Mas atividade não é necessariamente estratégia.

Estratégia começa por responder a algumas perguntas fundamentais: onde queremos competir? Com que clientes? Que valor queremos criar? Como vamos ser diferentes? E, sobretudo, porque deverá o mercado escolher-nos?

Existe também alguma dificuldade em fazer escolhas. Mas estratégia implica escolhas e, consequentemente, implica dizer não. Uma estratégia que tenta ser relevante para todos acaba muitas vezes por não ser verdadeiramente relevante para ninguém.

As áreas financeiras tendem a ter um peso significativo nas organizações, muitas vezes superior ao do marketing. E um dos desafios do próprio marketing está precisamente na capacidade de se afirmar internamente e de demonstrar o valor que resulta do trabalho continuado sobre uma marca, nomeadamente ao nível do goodwill e dos ativos intangíveis que essa marca representa.

Mas o marketing não pode ser entendido apenas como responsabilidade de um departamento. É importante que exista uma verdadeira atitude de marketing em toda a organização, e essa cultura deve começar na própria Comissão Executiva. Qualquer pessoa que represente uma empresa — seja nos Recursos Humanos, nas Vendas, no Atendimento ou noutra área — contribui para a relação com o cliente e para a perceção e o valor da marca.

 A PC&A defende que só um correto alinhamento entre Marketing e Vendas consegue criar valor para o cliente e para o negócio. Porque é que esta relação continua a ser tão difícil dentro de algumas empresas?

Porque Marketing e Vendas continuam, em muitas organizações, a ser tratados como dois mundos diferentes, com objetivos, métricas e até linguagens próprias. Marketing fala de notoriedade, leads, engagement ou campanhas. Vendas fala de oportunidades, propostas, preço e faturação. Mas o cliente é o mesmo. Na realidade, não deveríamos falar de duas funções independentes, mas de diferentes momentos de um mesmo processo de criação de valor.

O Marketing deve contribuir para criar relevância e preferência. As Vendas devem transformar essa preferência em negócio. E ambos devem aprender com aquilo que acontece depois da venda.

Só um alinhamento correto entre Marketing e Vendas é capaz de criar valor para o Cliente e para o Negócio. É muito provável que em breve seja a IA a tomar as rédeas desse desafio.

“É muito fácil dizer que a equipa comercial não vendeu. Mas antes de chegarmos a essa conclusão deveríamos perguntar: estamos nos mercados certos?”.

Quando as vendas ficam abaixo das expectativas, é frequente responsabilizar a equipa comercial. Até que ponto um mau resultado comercial é, na realidade, consequência de uma má estratégia?

Pode ser consequência de tudo isso. É muito fácil dizer que a equipa comercial não vendeu. Mas antes de chegarmos a essa conclusão deveríamos perguntar: estamos nos mercados certos? Estamos a falar com os clientes certos? A nossa proposta de valor é relevante? O portfolio de produtos ou serviços é o mais adequado? O nosso posicionamento é verdadeiramente diferenciador e reconhecido como tal? O preço é coerente com o valor que entregamos? As equipas comerciais têm as competências e ferramentas necessárias?

Por vezes estamos a pedir aos vendedores que corrijam problemas que foram criados muito antes de o cliente entrar em contacto com eles. Não podemos responsabilizar a última etapa do processo por decisões erradas tomadas nas primeiras fases.

Durante muitos anos falou-se da transformação digital das empresas. Agora fala-se sobretudo de Inteligência Artificial. As organizações estão realmente a transformar os seus modelos de negócio ou limitam-se, mais uma vez, a adotar novas ferramentas?

Verificamos que existem os dois fenómenos. Existe uma enorme experimentação e adoção de ferramentas de IA, mas isso não significa necessariamente transformação. A pergunta que uma empresa deveria fazer não é “onde podemos utilizar IA?”, mas “que problema estratégico ou de negócio podemos resolver melhor com IA?”.

Há uma diferença enorme entre utilizar IA para produzir mais rapidamente um conteúdo e utilizá-la para compreender melhor os clientes, antecipar comportamentos, melhorar decisões comerciais ou redesenhar processos. A tecnologia só produz transformação quando altera a forma como a empresa trabalha e cria valor.

A transformação não acontece quando uma empresa adota uma tecnologia. Acontece quando essa tecnologia altera a forma como a empresa cria valor e o conseguimos medir.

Defendeu recentemente que, na IA, já não basta perguntar quanto custa a tecnologia, mas sim que valor está efetivamente a gerar. Estamos a entrar numa fase em que os líderes vão começar a exigir um verdadeiro ROI da Inteligência Artificial? E como deve esse retorno ser medido?

Não tenho dúvidas de que isso vai acontecer e considero que é absolutamente necessário. Durante algum tempo houve uma espécie de corrida à IA. Agora estamos a entrar numa fase em que será necessário perguntar quanto investimos, o que mudou e qual foi o retorno.

Mas o ROI da IA não deve ser medido apenas pela redução de custos. Pode estar explicado no aumento da receita, na melhoria da margem, na retenção de clientes, na redução do churn, no aumento da produtividade, na qualidade das decisões ou na capacidade de identificar novas oportunidades.

Já não basta perguntar quanto custa utilizar a IA. O grande desafio é o de saber que valor está a gerar para o negócio e para o cliente.

Se uma empresa não consegue dizer qual é o indicador do negócio que a sua IA pretende mudar, talvez ainda não tenha uma estratégia de IA, mas apenas uma tecnologia à procura de uma utilidade.

“A IA vai democratizar muitas capacidades que anteriormente eram diferenciadoras”.

Se a Inteligência Artificial democratiza o acesso à informação, à análise e até à criação, o que passa a distinguir verdadeiramente uma empresa dos seus concorrentes?

A capacidade de compreender melhor o cliente, tomar melhores decisões e construir confiança.

A IA vai democratizar muitas capacidades que anteriormente eram diferenciadoras. Criar conteúdos, analisar informação, automatizar determinadas tarefas ou produzir determinadas soluções será cada vez menos exclusivo. Quando todos tiverem acesso a ferramentas semelhantes, a diferença estará cada vez menos na ferramenta e cada vez mais na forma como a organização a utiliza.

Tenho defendido que num mundo onde tudo pode ser copiado, desde a tecnologia, produtos, preços e processos, apenas uma vantagem competitiva permanece verdadeiramente difícil de replicar: a de compreender os clientes melhor do que qualquer concorrente. E, consequentemente, gerar confiança.

Tem defendido que compreender profundamente o cliente será uma das vantagens competitivas mais difíceis de copiar. Num mundo onde as empresas dispõem de cada vez mais dados, porque continuam tantas a conhecer tão mal quem lhes compra?

Porque ter dados não significa necessariamente conhecer clientes. Muitas organizações acumulam enormes quantidades de informação, mas continuam com dificuldade em transformá-la em conhecimento e, sobretudo, em decisões.

Muitas vezes o trabalho da segmentação  ficou nos moldes tradicionais e não evoluiu para uma segmentação estratégica mais afinada.

Conhecer o cliente não é saber apenas a sua idade, localização, frequência de compra ou valor médio. É compreender porque compra, porque não compra, o que valoriza, o que o frustra, o que espera e em que momentos pode mudar de comportamento.

A tecnologia e a IA podem ajudar extraordinariamente nesse processo. Mas continuam a ser necessárias capacidade de interpretação, pensamento crítico e contacto real com o cliente. Ter mais dados não significa conhecer melhor o cliente. Costumo dizer em vários fóruns que o big data nos dá uma perspetiva limitada da realidade. A mesma encontra-se em small data, ou seja, na capacidade de segmentar o mercado de forma granular e compreender verdadeiramente as motivações e frustrações do mercado.

Martin Lindstrom, consultor de marcas e autor de Small Data, recorreu ao caso da Lego para mostrar a importância de olhar para além dos grandes volumes de dados. Perante a concorrência dos jogos digitais, a empresa concluiu que as crianças tinham menos paciência para construções demoradas e decidiu simplificar os seus produtos, com peças maiores e experiências mais rápidas. A estratégia, contudo, não teve os resultados esperados.

Através da observação de pequenos comportamentos e motivações — o chamado small data —, Lindstrom ajudou a questionar essa leitura: o problema não era necessariamente a falta de paciência, mas a compreensão do que as crianças valorizavam na experiência de construir. O caso tornou-se um exemplo de como conhecer melhor o consumidor pode alterar decisões estratégicas e devolver relevância a uma marca.

Por isso, conhece melhor o cliente quem consegue transformar dados em compreensão e compreensão em decisões.

O consumidor de 2026 está mais informado, mais exigente, menos fiel e dispõe de ferramentas de IA que lhe permitem comparar alternativas em segundos. Que marcas vão conseguir conquistar este novo consumidor?

As marcas que conseguirem ser relevantes, simples e confiáveis. O consumidor já não precisa necessariamente de conhecer todas as alternativas. Pode perguntar a um sistema de IA e receber uma recomendação.

Isto altera profundamente o jogo. Durante décadas, as marcas competiram pela atenção. Agora terão também de competir pela recomendação. Por isso, compreender o consumidor deixa de ser apenas uma vantagem competitiva. É uma condição de sobrevivência num mercado em constante reinvenção.

As marcas terão de construir algo que não pode ser facilmente gerado por um algoritmo composto por reputação, consistência, experiência, relação e confiança. Num mundo em que o consumidor pode comparar tudo em segundos, a diferença estará cada vez mais naquilo que uma marca consegue fazer o consumidor sentir e acreditar.

“O desafio não é escolher entre métricas e intuição. É utilizar as métricas certas para tomar melhores decisões”.

Corremos atualmente o risco de gerir empresas demasiado orientadas para aquilo que conseguimos medir e demasiado pouco para aquilo que realmente cria valor no longo prazo?

Sim. E essa é uma das grandes contradições da gestão contemporânea. Medir é fundamental, mas o problema começa quando aquilo que é fácil de medir passa a ser automaticamente aquilo que é mais importante. Podemos medir cliques, leads, conversões, vendas, margem, churn ou produtividade. Mas há ativos fundamentais que demoram muito mais tempo a construir e são mais difíceis de medir: confiança, reputação, conhecimento do cliente, cultura, talento ou força da marca.

Aqui, o desafio não é escolher entre métricas e intuição. É utilizar as métricas certas para tomar melhores decisões.

Não devemos deixar de medir porque esse é um barómetro de performance essencial. O que devemos garantir é  que não confundimos aquilo que é mensurável com aquilo que é verdadeiramente valioso.

O que não podemos fazer é deixarmo-nos guiar pelo Excel, porque o Excel não explica a razão das coisas.

Enquanto responsável por programas de Executive Education, o que mudou nos executivos que chegam hoje à sala de aula? Quais são as competências que os líderes sentem que lhes faltam para gerir num contexto de tanta incerteza e transformação?

Hoje os participantes das ações de formação para executivos estão muito mais conscientes de que aquilo que aprenderam há cinco ou dez anos pode já não ser suficiente. Existe uma enorme procura por competências relacionadas com IA, dados, transformação digital e novas formas de gestão. Mas há algo particularmente interessante que tenho vindo a detetar: quanto mais tecnologia temos à nossa volta, mais importantes se tornam algumas competências profundamente humanas.

Pensamento crítico, capacidade de formular boas perguntas, decisão em contexto de incerteza, liderança, comunicação, capacidade de ouvir e capacidade de mobilizar pessoas. E existe uma competência transversal que considero absolutamente essencial: a capacidade de aprender continuamente. No fundo, o conhecimento deixou de representar um stock de aprendizagem. É um processo, sempre inacabado.

“A competitividade não depende apenas daquilo que temos. Depende daquilo que somos capazes de fazer com aquilo que temos”.

Portugal fala há décadas de produtividade e competitividade. Do contacto que mantém com empresas e enquanto membro do painel de especialistas do IMD World Competitiveness Center, onde identifica o principal bloqueio: qualidade da gestão, dimensão das empresas, talento, inovação, burocracia ou falta de ambição?

Não escolheria apenas um fator. Mas colocaria a qualidade da gestão muito perto do centro da resposta. Portugal tem talento, empresas excelentes e capacidade de inovação a múltiplos níveis. O problema é que nem sempre conseguimos transformar esses ativos em escala, produtividade e competitividade.

Temos empresas demasiado pequenas, alguma dificuldade em internacionalizar, processos burocráticos pesados e, em alguns casos, uma cultura de decisão excessivamente prudente e voltada para dentro de si mesma.

Mas existe uma questão transversal que é a ambição. Precisamos de gestores que não pensem apenas em como fazer melhor aquilo que fazemos hoje, mas que tenham capacidade para questionar se deveríamos estar a fazer outra coisa amanhã. A competitividade não depende apenas daquilo que temos. Depende daquilo que somos capazes de fazer com aquilo que temos.

Depois de tantos anos a trabalhar diretamente com gestores e organizações, acredita que o maior desafio das empresas portuguesas é tecnológico ou continua a ser essencialmente humano?

Continua a ser essencialmente humano. A tecnologia tornou-se extraordinariamente poderosa, mas continua a ser uma ferramenta. Quem define prioridades, assume riscos, toma decisões e mobiliza pessoas são os líderes. Aliás, quanto mais sofisticada for a tecnologia, mais importante será a qualidade das decisões humanas.

O verdadeiro risco não é uma empresa não ter acesso à tecnologia. É ter tecnologia de primeira qualidade a ser utilizada por organizações com modelos de gestão de segunda qualidade. O problema raramente está na falta de ferramentas. Muitas vezes está na forma como pensamos, decidimos e executamos.

Quando a máquina não dá a resposta, quem é que ainda sabe pensar?

Se tivesse de aconselhar hoje um CEO sobre as três decisões que mais irão determinar a competitividade da sua empresa nos próximos cinco anos, quais colocaria no topo da agenda?

Colocaria três. A primeira consiste em decidir onde queremos competir e onde não queremos competir. Num mundo de mudança acelerada, a dispersão é um luxo que poucas empresas podem continuar a suportar.

A segunda, decidir como vamos criar valor de forma distintiva para os nossos clientes. Já todos percebemos que não basta ter bons produtos ou preços competitivos. É necessário compreender profundamente aquilo que o cliente valoriza e construir uma proposta de valor difícil de substituir.

Em último lugar, decidir que organização precisamos de construir para executar essa estratégia. Pessoas, competências, tecnologia, dados, cultura e velocidade de decisão.

Resumiria tudo numa ideia que continua a orientar o meu trabalho enquanto professor e consultor e que consiste em compreender melhor o mercado, criar mais valor para o cliente e transformar esse valor em resultados para o negócio. É essa ligação entre cliente e negócio que, para mim, continua a ser o verdadeiro papel estratégico do Marketing e da gestão.