3 maus hábitos dos líderes que criam culturas tóxicas

Seja a liderar uma organização ou simplesmente uma pequena equipa, os líderes influenciam as pessoas que estão sob o seu comando. Mas se essa liderança não for bem construída podem surgir problemas. Saiba porquê.

Os membros das organizações olham para as pessoas acima de si na hierarquia para perceber que comportamentos são ou não aceitáveis. Do ponto de vista dos líderes, não devem ser tomadas ações que seriam impensáveis quando tomadas por colaboradores da equipa ou da organização que estão a gerir. Neste aspeto, a falta de coerência pode criar problemas profundos na cultura da empresa.

No melhor cenário possível, quando os líderes lideram pelo exemplo, as organizações podem tornar-se espaços de alta produtividade e de bom ambiente. No cenário oposto, onde os líderes não são coerentes com aquilo que apregoam, a empresa (ou a equipa) pode acabar por ter problemas sérios.

Para perceber melhor a forma como os líderes se arriscam a criar culturas tóxicas, Ron Carucci, consultor de liderança com 30 anos de experiência na área, expôs num artigo, da Harvard Business Review, os três piores hábitos que alguém num cargo de liderança pode ter.

Prioridades dispersas

Ron Carucci diz-se espantado com a forma negativa como as equipas de liderança utilizam o seu tempo útil e dá exemplos de reuniões frequentemente marcadas em cima da hora, da falta de foco no tema que está a ser debatido (havendo sempre dispersão na conversa), e ainda o facto de deixarem problemas importantes por resolver e decisões por tomar.

Neste tópico, um estudo da consultura RHR International mostrou que as equipas de liderança com melhor performance apresentam as características opostas às descritas por Carucci. Destas equipas de alto rendimento, 93% são capazes de priorizar os problemas mais importantes e 96% focam-se nos problemas certos. Quanto às equipas com um rendimento mais fraco, apenas 62% são capazes de estabelecer esta priorização eficaz e só 53% se foca nos problemas certos.

As implicações negativas para uma organização com uma má liderança são flagrantes: recursos desperdiçados, esforço em vão e confusão generalizada tornam-se no dia-a-dia da organização.

Carucci ilustra ainda este ponto com o exemplo de uma empresa dos Estados Unidos com três sucursais espalhadas pelo país: no Centro, Oeste e Este. Esta última, era conhecida por ter um desempenho mais baixo nos planos de receitas do que as restantes. Uma inspeção feita com maior profundidade revelou que a equipa que estava à frente deste ramo da empresa mudava de promoções semanalmente, enquanto que a norma adotada nas outras organizações era fazer mudanças mensalmente. A equipa de liderança marcava reuniões de duas em duas semanas, mas a média deste tipo de encontros era de seis em seis semanas. Mesmo este tipo de reuniões durava 45 minutos até alguém ter de resolver uma crise momentânea ou atender uma chamada urgente. Mais: as prioridades da divisão Este da empresa estavam tão dispersas, que numa das entrevistas Carucci afirma que um dos colaborares lhe disse que “nunca sabemos o que é realmente importante. Portanto, o que gritem comigo, em qualquer dia, torna-se a minha prioridade”.

Rivalidades que não são saudáveis

Tendo em conta que os profissionais em cargos de liderança (especialmente em grandes empresas) têm de distinguir de alguma forma dos seus colegas para subirem de estatuto, não é estranho haver rivalidade entre os líderes.

O problema é que uma equipa com excesso de individualismo por parte dos líderes, onde se luta por recursos, estatuto, influência e, com mais frequência, pelo cargo do seu chefe, pode eventualmente destruir a organização.

Segundo Carucci, um dos CEOs com que trabalhou implementava constantemente a estratégia de rivalidade entre os seus colaboradores com o objetivo de criar novas e melhores ideias. O problema desta estratégia é que levou ao efeito oposto: ganância, concentração de informação e traição.

Competições pouco saudáveis acabam por sabotar a confiança entre colaboradores. Se os membros da empresa não forem capazes de confiar uns nos outros as consequências podem levar à falta de cooperação, a uma tomada de posição mais defensiva e a que as ações sejam tomadas tendo em consideração o individualismo (e não o bem comum da organização).

Tendo em conta todas as possíveis consequências negativas, Carucci afirma que as equipas de liderança devem agir como uma força unificada e que os objetivos em comum devem ser acompanhados pela responsabilidade comum.

Conflitos pouco produtivos

Quando o conflito e a informação são mal geridos pela equipa de liderança, o resto da organização segue o exemplo. O estudo da RHR referido mostrou que 87% das equipas de liderança com melhor performance são capazes de gerir melhor os conflitos e as mais abertas em relação à informação. A análise revelou ainda que 82% destas equipas com melhor desempenho são capazes de trocar feedback construtivo eficazmente entre si.

Do lado das equipas com pior performance, apenas 44% conseguem gerir um conflito de forma eficaz e só pouco mais de metade são transparentes com a informação.

A diferença entre os dois polos leva a uma conclusão interessante: enquanto que nas equipas de liderança com um mau trabalho, apenas 45% dos trabalhadores têm um compromisso sério com a empresa, nas que lideram eficazmente esse compromisso é tido por 87% dos trabalhadores.