Más notícias na empresa? Há quatro passos que podem ajudar os líderes a ganhar a confiança das equipas.

Comunicar uma reestruturação, um corte no orçamento ou o incumprimento de uma meta nunca é simples. Mas a forma como a mensagem é transmitida pode fazer a diferença na relação entre líderes e equipas.

Dar más notícias faz parte da liderança. Uma meta que não será atingida, o cancelamento de um projeto, uma redução orçamental, uma reestruturação ou mesmo um despedimento são algumas das situações em que os líderes são chamados a comunicar decisões com impacto direto nas pessoas.

E, nestes momentos, nem sempre é a decisão em si que mais compromete a confiança das equipas. A surpresa, a falta de informação ou a dificuldade em perceber os motivos que estiveram na origem da decisão podem ter um peso significativo.

É esta a ideia defendida por Marianne Bachynski, executiva com mais de 30 anos de experiência nas áreas de tecnologia e negócios, num artigo publicado na Entrepreneur. A especialista propõe um modelo assente em quatro etapas para comunicar notícias difíceis.

1. Começar pelos factos

Perante uma notícia difícil, a clareza deve surgir logo no início da conversa.

Segundo Marianne Bachynski, um dos erros dos líderes passa por introduzir demasiada informação antes de chegar ao ponto principal, tentar suavizar excessivamente a mensagem ou evitar uma formulação direta. O resultado pode ser precisamente o contrário do pretendido: aumentar a ansiedade e levar as pessoas a tentar perceber, durante a conversa, o que realmente está a acontecer.

Por isso, a recomendação é apresentar primeiro a decisão de forma clara e objetiva. Se a empresa vai reduzir a equipa, interromper um projeto ou falhar uma meta definida para determinado período, essa informação deve ser explicitada desde o início.

A comunicação direta, sustenta a autora, é também uma forma de respeito pelas pessoas envolvidas.

2. Explicar o que levou à decisão

Depois de perceberem o que vai acontecer, as equipas querem perceber porquê.

Partilhar o contexto em que uma decisão foi tomada permite relacioná-la com a realidade mais ampla da organização e reduzir o espaço para interpretações, rumores ou desconfiança.

Sempre que possível, os líderes devem explicar fatores como as condições do negócio, alterações no mercado, prioridades estratégicas ou constrangimentos operacionais que contribuíram para aquela decisão.

O objetivo não deve ser convencer todos de que a decisão é a correta, nem procurar consenso, mas proporcionar informação suficiente para que seja possível compreender as circunstâncias que a determinaram.

3. Reconhecer o impacto nas pessoas

Uma decisão empresarial não produz o mesmo efeito em todos os colaboradores. Pode gerar preocupação, frustração, desilusão ou incerteza sobre o futuro. Ignorar essas consequências ou recorrer apenas a mensagens genéricas de tranquilização pode fragilizar ainda mais a relação de confiança.

Para Marianne Bachynski, os colaboradores precisam de sentir que a liderança compreendeu as implicações humanas da decisão e não analisou apenas os seus efeitos financeiros, estratégicos ou operacionais.

Isso não significa transformar todas as comunicações difíceis numa longa conversa emocional. Implica, sobretudo, reconhecer com sinceridade que existem pessoas, expectativas e percursos profissionais afetados pelas escolhas da organização.

4. Mostrar o que acontece a seguir

Depois da primeira reação à notícia, surge inevitavelmente outra questão: e agora?

É neste momento que a liderança deve reduzir a incerteza possível e explicar quais são os próximos passos, que prioridades permanecem inalteradas e onde devem as equipas concentrar os seus esforços.

Mesmo perante circunstâncias adversas, ter uma direção clara cria alguma estabilidade. As pessoas conseguem lidar melhor com períodos de incerteza quando percebem para onde a organização pretende seguir e qual o papel que lhes cabe nesse percurso.