Mentoria conquista espaço na Era da inteligência artificial

A Harvard Business Review defende que as empresas devem repensar os seus programas de mentoria devido à inteligência artificial.

A utilização recorrente da inteligência artificial (IA) para automatizar tarefas classificadas como rotineiras está a contribuir para eliminar algumas experiências profissionais que tradicionalmente ajudavam os trabalhadores a desenvolver capacidade de análise, discernimento e competências de liderança. Por isso, defende a Harvard Business Review, as empresas devem repensar os seus programas de mentoria.

Esta publicação alerta para uma transformação discreta, mas relevante, no interior das organizações: muitas das tarefas agora desempenhadas por ferramentas de IA eram também oportunidades de aprendizagem para os profissionais em início de carreira. Isto porque, salienta a análise da Harvard Business Review sobre  a importância da mentoria na Era da inteligência artificial, analisar repetidamente documentos, identificar argumentos pouco sólidos  ou interpretar dados ambíguos, por exemplo, ajudava os trabalhadores a desenvolver o julgamento profissional, a reconhecer padrões e intuição.

Quando se automatizam estas atividades, as empresas até podem ganhar eficiência, mas também correm o risco de eliminar uma parte importante do processo de formação informal dos seus talentos.

Automação pode fragilizar a formação de futuros líderes
As consequências estruturais desta mudança podem ser significativas, alerta a Harvard Business Review. Ao desaparecerem as experiências que serviam de base ao desenvolvimento do julgamento profissional, também pode ficar comprometida a criação de uma nova geração de líderes.

As plataformas de aprendizagem a pedido ou as ações de formação pontuais não são suficientes para preencher esta lacuna. É certo que podem transmitir conhecimentos técnicos, mas dificilmente reproduzem competências como o julgamento, a capacidade de reconhecer padrões, o instinto profissional ou o conhecimento tácito adquirido através da observação de líderes mais experientes.

Neste contexto, a mentoria surge como uma intervenção escalável que pode acelerar o desenvolvimento dos trabalhadores e ao mesmo tempo reforçar as reservas internas de talento e liderança. Contudo, não deve limitar-se a acelerar o desenvolvimento da liderança. Deve também recuperar a componente de aprendizagem experimental que a automatização está a retirar do quotidiano profissional.

Definir as competências prioritárias
O primeiro passo para adaptar a mentoria à Era da IA começa por identificar as competências de que os líderes necessitam. O pensamento crítico, o julgamento profissional, o reconhecimento de padrões, a comunicação proativa, a gestão das relações com diferentes partes, a definição de prioridades ou a capacidade de agir em contextos de incerteza, são algumas das capacidades consideradas mais relevantes. Depois de identificadas estas competências, as organizações devem criar programas de mentoria especificamente orientados para o seu desenvolvimento.

Relações de mentoria com objetivos claros
De acordo com a Harvard Business Review a mentoria deve ser integrada nos programas de acolhimento e desenvolvimento profissional. Deve ter uma frequência definida, objetivos concretos e ligação direta ao trabalho realizado pelos participantes. Além disso, mentor e mentorado devem saber quais as competências que pretendem desenvolver, como será avaliado o progresso ao fim de 30, 60 ou 90 dias, com que frequência irão reunir-se e que assuntos deverão abordar.

As relações de mentoria pouco estruturadas, em que ambas as partes esperam que os resultados surjam naturalmente, tendem a perder dinamismo e podem terminar sem produzir benefícios concretos. Uma solução para evitar esse risco pode passar pela criação de um acordo simples que estabeleça os objetivos, as competências a desenvolver, a periodicidade das reuniões e os compromissos assumidos por ambas as partes.

Reconhecer o trabalho dos mentores
A análise da Harvard Business Review alega que as empresas que valorizam a construção de novas lideranças também devem reconhecer os responsáveis por esse desenvolvimento. Aliás, sugere que a mentoria deve ser incluída na avaliação anual dos líderes seniores. As organizações devem procurar perceber de que forma as pessoas apoiadas evoluíram e que provas existem dessa progressão. O impacto da mentoria pode ser acompanhado através da evolução dos trabalhadores, da qualidade das suas decisões, da capacidade de pensamento crítico e da eficácia na colaboração entre diferentes áreas.

Reconhecer publicamente o trabalho dos mentores, em reuniões de equipa ou encontros de liderança, por exemplo, pode igualmente demonstrar o compromisso da organização com estes programas. Por sua vez, os líderes com melhor desempenho, e frequentemente procurados como mentores, devem dispor de tempo para desempenhar esta função.

Um líder experiente nem sempre sabe orientar
A experiência ou a posição hierárquica não garantem, por si só, a capacidade de orientar outros profissionais. Isto é, nem todos os líderes seniores receberam preparação para terem um estilo de liderança baseado no acompanhamento e no coaching. Podem, inclusive, necessitar de ferramentas para dar feedback, formular perguntas relevantes, ensinar processos de decisão e criar a segurança psicológica necessária para uma troca honesta de ideias.

Ao ajudar os mentorados a desenvolver as suas próprias conclusões e a identificar os passos seguintes, os mentores promovem o pensamento crítico de forma mais eficaz do que através da simples correção do trabalho apresentado.

Mentores devem responder a lacunas específicas
As organizações devem evitar escolher mentores apenas com base na estrutura hierárquica ou na proximidade entre departamentos. Quando a necessidade de desenvolvimento não está relacionada com conhecimento técnico, a escolha pode ser feita de acordo com lacunas específicas de competências comportamentais.

Um trabalhador com potencial, mas com dificuldades na gestão de diferentes partes interessadas, pode ser acompanhado por um líder reconhecido pela capacidade de gerir relações complexas. Já um profissional com dificuldades em definir prioridades pode beneficiar da orientação de alguém com experiência na tomada de decisões e na realização de escolhas difíceis.

Para colocar esta abordagem em prática, gestores e equipas de recursos humanos podem identificar, durante as avaliações anuais, uma ou duas competências prioritárias a desenvolver em cada trabalhador e, posteriormente, selecionar os mentores mais adequados.

Tornar visível o raciocínio dos líderes
Os líderes mais experientes acumulam anos de conhecimento contextual que os trabalhadores mais jovens adquiriam através da observação e da participação direta no trabalho. Uma vez que a IA tende a reduzir algumas dessas oportunidades, os mentores devem tornar o seu raciocínio mais explícito. Para isso devem explicar como escolhem uma estratégia quando os dados são incompletos, como interpretam indicadores ambíguos, como avaliam riscos ou como antecipam consequências indiretas de uma determinada decisão.

Sempre que possível, os líderes podem descrever o seu processo de decisão em tempo real. Por exemplo, antes de uma reunião importante, um mentor pode explicar como está a interpretar os participantes, que sinais irá observar e quais os riscos que antecipa. Após a reunião, conjuntamente com o mentorado, pode analisar o que mudou, por que razão aconteceu e como essas alterações influenciaram a decisão final. Estas conversas transformam a experiência prática em momentos de aprendizagem e podem acelerar o reconhecimento de padrões .

Aprendizagem como parte do trabalho diário
A Harvard Business Review também defende que a aprendizagem deve ser integrada nas conversas quotidianas. Um líder pode rever um documento e explicar por que razão alteraria o posicionamento de uma recomendação. Um diretor pode analisar as vantagens, os riscos e os compromissos envolvidos numa decisão de projeto.

Estas conversas permitem revelar a lógica utilizada nas decisões e transformar experiência acumulada em conhecimento que os profissionais em início de carreira podem compreender e aplicar imediatamente. O objetivo é normalizar este tipo de interação, para que o desenvolvimento dos trabalhadores não seja entendido como um acontecimento especial ou como mais uma reunião a agendar.

Na visão da Harvard Business Review, as organizações que conseguirem combinar a eficiência proporcionada pela inteligência artificial com programas de mentoria intencionais estarão mais bem preparadas para desenvolver líderes, preservar conhecimento crítico e construir uma reserva de talento capaz de sustentar o sucesso a longo prazo.