As empresas que compraram bem em 2025 já têm margem para crescer em 2026. As outras ainda estão a perceber o que aconteceu.

Em 2025, aconteceu uma coisa silenciosa, mas determinante: as empresas dividiram-se em dois grupos. Não pelo sector, não pela dimensão, não pelo mercado. Dividiram-se pela forma como geriam as suas compras.

Os primeiros entraram em 2026 com margens protegidas, fornecedores estratégicos e tesouraria previsível. Os segundos ainda estão a fazer as contas ao que ficaram a pagar a mais. A diferença não é visível nos comunicados de imprensa. É visível no EBITDA.

O fosso que ninguém quer admitir

A consultora Kearney publicou dados que deveriam ser leitura obrigatória em qualquer conselho de administração: as empresas líderes em gestão de procurement obtêm reduções de custo duas vezes superiores às empresas típicas. A diferença em pontos de EBIT? Entre dois e quatro pontos percentuais. Permanentes. Ano após ano. (1)

Para uma empresa com €50 milhões de facturação, estamos a falar de €1M a €2M de resultado adicional, todos os anos, simplesmente por ter processos de compra mais eficazes do que a concorrência. Isto não é teoria. É o que separa empresas que crescem das que sobrevivem.

 O que significa “comprar bem” em 2026

“Comprar bem” não é negociar mais agressivamente. É pensar de forma diferente sobre o que está em jogo.
As empresas que compraram bem fizeram três coisas que as outras não fizeram:

Primeiro, anteciparam a volatilidade em vez de reagir a ela. Construíram carteiras de fornecedores diversificadas antes da crise, não durante. Negociaram contratos com cláusulas de revisão de preço em vez de contratos fixos que explodiram com a inflação. Quando 86% dos líderes globais de supply chain já reportam impacto operacional directo de tarifas e pressões económicas nas suas operações (2), as empresas que ainda estão a reagir estão dois anos atrasadas.

Segundo, quantificaram o risco de fornecedor antes de ele se materializar. Não esperaram por uma ruptura de stock para perceber que tinham 60% das suas compras concentradas em dois fornecedores. Fizeram o mapa de exposição antes. E actuaram.

Terceiro, usaram dados para tomar decisões de compra em vez de usar intuição e histórico. As empresas que implementaram analítica avançada nas suas operações de procurement conseguiram, segundo a BCG, poupanças de 15 a 45% por categoria de procurement e eliminação de até 30% das tarefas operacionais das equipas de compras (3). Não é um projecto futuro. Está a acontecer agora.

O sinal que vem do mercado ibérico

Há um indicador que poucos comentam mas que é revelador: a actividade de fusões e aquisições na Península Ibérica. Em 2025, o mercado ibérico registou 1.631 transacções, com o valor total acrescer 55% para €85,7 mil milhões. A actividade de private equity quase duplicou. (4)

A leitura é uma cadeia de três elos. Primeiro: o capital está a concentrar-se, com menos donos, activos maiores e transacções mais pesadas. Segundo: quem gera caixa compra; quem não gera é comprado. Não é uma metáfora, é o que mostram os números de 2025. Terceiro: dentro de uma empresa, a maior alavanca interna de tesouraria (a única que não depende de bancos, de mercados ou de clientes) é o que se faz com cada euro que sai para fornecedores.

As empresas que compram bem libertam capital. As que não compram bem, consomem-no. E em 2025 ficou claro de que lado da mesa de negociação cada uma se sentou.

O retorno que ninguém discute nas reuniões de board

Existe uma razão pela qual o procurement raramente aparece nas conversas estratégicas de board: é difícil de medir quando está a funcionar. Só se torna visível quando falha.

Mas os números são inequívocos. A Deloitte inquiriu mais de 300 CPOs globais em 2025 e apurou que as organizações classificadas como “Digital Masters” em procurement alcançam retornos três vezes superiores no investimento em transformação digital face às suas congéneres. (5) Não porque sejam sistemas mágicos, mas porque tornam visível o que estava invisível: o desperdício, a duplicação, o preço pago acima do mercado, o fornecedor que deveria ter sido substituído há dois anos.

Quando as equipas de gestão finalmente veem estes dados, a reacção típica não é satisfação. É incómodo.

Três perguntas antes de fechar o trimestre

Se a sua empresa está no segundo grupo, a boa notícia é que o fosso ainda não é intransponível. A má notícia é que a janela está a fechar. No tecido empresarial português que acompanho há +18 anos, o padrão repete-se sobretudo nas PMEs médias que crescem mais depressa do que os seus processos de compra. Antes de fechar este trimestre, responda a três perguntas.

Primeira: sabe onde está exposto? Quantos fornecedores representam 80% das suas compras? Qual a concentração geográfica? Qual a percentagem de contratos sem cláusula de revisão? Esta análise demora menos de duas semanas e revela riscos que estão a custar dinheiro agora mesmo.

Segunda: quanto está a pagar a mais e não sabe? Compare o que paga com preços de mercado actualizados. Estudos de benchmarking global indicam que empresas sem processos sistemáticos de procurement acumulam tipicamente um potencial de poupança não realizado que pode atingir 17% do custo total de compras face às organizações de referência mundial (6), um desvio que raramente aparece num P&L porque está diluído por dezenas de rubricas e que por isso nunca chega à mesa onde se decide.

Terceira não é uma pergunta. É uma decisão: tratar o procurement como função estratégica. Não como back-office. Não como centro de custo. Como a função que, juntamente com as vendas, define a margem da sua empresa. Porque é exactamente isso que é. Esta decisão não se delega, toma-se no board ou não se toma.

A divisória é esta

As empresas que entraram em 2026 com vantagem não tiveram sorte. Tomaram decisões deliberadas sobre como gerir as suas compras quando ainda havia tempo para as tomar.
As outras vão tomar essas mesmas decisões, mas a diferença é que vão tomá-las sob pressão, com menos margem de manobra e a preços mais altos.

E continuará a não aparecer nos comunicados de imprensa de nenhuma delas. Daqui a um ano, quando estes dois grupos se voltarem a separar, o sítio onde a distância se lê será o mesmo de sempre. É visível no EBITDA.

Fontes:
(1) Kearney, Assessment of Excellence in Procurement (AEP), 2026 (dados 2025): empresas líderes em procurement obtêm poupanças 2x superiores às concorrentes típicas; impacto permanente de 2 a 4 pontos de EBIT.

(2) RELEX Solutions, Supply Chain Leaders: Tariffs and Economic Pressures, 2025: 86% dos líderes globais de supply chain reportam impacto operacional directo de tarifas e pressões económicas nas suas operações. (prnewswire.com)

(3) BCG, GenAI in Procurement: From Buzz to Bottom-Line Cost Reductions, Abril 2025: a IA generativa reduz custos de procurement entre 15% e 45% por categoria; elimina até 30% das tarefas operacionais das equipas de compras.

(4) Gómez-Acebo & Pombo e Mergermarket (Ion Analytics), Iberia in the Spotlight: Iberian M&A and PE Activity in 2025, 2026: 1.631transações em Espanha e Portugal; valor total €85,7 mil milhões (+55% vs. 2024); private equity com 381 operações avaliadas em €49,6 mil milhões (+89% em valor).

(5) Deloitte, 2025 Global Chief Procurement Officer Survey, 2025: “Digital Masters” em procurement alcançam retornos 3xsuperiores no investimento em transformação digital face à média do sector.

(6) The Hackett Group, Procurement Performance Benchmark, 2025: empresas sem processos sistemáticos de procurement apresentam um potencial de poupança não realizado de até 17% do custo total de compras face às organizações de referência mundial (“world-class”); o gap de desempenho traduz-se directamente em margens operacionais inferiores.

Líder estratégico e empreendedor com mais de 18 anos de experiência, Diogo Carneiro é Co-founder & CEO da Conexus Supply e Professor na Porto Business School (PBS). Ao longo da sua carreira, assumiu cargos de alta liderança em consultoras e empresas globais como Accenture, Deloitte, PwC e Ascendi. Especialista em Transformação Digital e Estratégia Tecnológica, Diogo combina agora a gestão executiva da sua própria operação com a docência em áreas críticas como Negociação, Liderança e Inovação Digital. É mestre em Gestão e licenciado em Economia e Gestão pela Católica Porto Business School, possuindo ainda uma formação executiva de topo pelo PADE da AESE/IESE.