Carreiras mais longas, mudanças mais rápidas: como não perder o comboio

Enquanto gestores e líderes gerimos com foco em objetivos, em acrescentar valor e fazer crescer as organizações. “Não tiramos os olhos da bola”. Mas será que fazemos o mesmo com as nossas carreiras?

A carreira é um ativo e se a deixamos em piloto automático, sem intenção, estratégia e consistência, quando damos por isso, pode ser tarde: parámos de crescer, oportunidades passaram ao lado, ou a nossa relevância ficou para trás.

Hoje, este risco acelera. Competimos por oportunidades num mercado global e, em muitas tarefas, também com a inteligência artificial. Ao mesmo tempo, as carreiras alongam-se, a reforma chega mais tarde e a fuga de talento jovem continua a marcar o contexto português. Por isso gerir a carreira é imperativo mesmo quando estamos felizes e absorvidos pelo dia a dia.

Durante anos nem sempre tive esta perspetiva. Via a gestão “ativa” da carreira com algum ceticismo. Hoje compreendo que é essencial e possível fazê-lo de forma profissional sem cair na autopromoção vazia.

Ao longo dos anos cometi erros, vi amigos cometerem outros e aprendi com pessoas que gerem a sua carreira com foco e intenção. Partilho neste artigo alguns padrões recorrentes, propostas práticas, dividindo a reflexão em duas dimensões importantes: gestão interna, dentro da organização, e gestão externa, no mercado.

Na gestão interna, a performance é essencial, mas não é suficiente. Visibilidade, relações-chave e clareza de ambição pesam muito na progressão interna.

Muitas decisões sobre a nossa carreira acontecem em reuniões às quais nem sequer assistimos. Se o nosso trabalho não chega às pessoas certas, no momento certo, podemos ficar invisíveis e a progressão torna-se impossível ou, quando muito, um acaso da sorte.

Há várias formas de tornar o trabalho visível. Por exemplo, reforçá-lo em reuniões, participar em projetos-piloto que dão exposição, aceleram aprendizagem e podem até permitir tornar visíveis competências de níveis acima.

Essa visibilidade facilita também o desenvolvimento de relações-chave. A experiência diz-nos que evoluímos mais e mais depressa quando temos pessoas que acreditam em nós, seja na forma de mentores ou “patrocinadores”. Os primeiros desafiam-nos, orientam-nos e abrem-nos novas perspetivas, enquanto que os segundos são muitas vezes os que põem o nosso nome em cima da mesa para desafios e promoções.

Há outro ponto que muitos subestimam: a ambição precisa de ser dita. Por vezes assumimos que performance, visibilidade e iniciativa extra são suficientes para que chefias e RH leiam a nossa intenção. Pois nem sempre assim é. A velocidade do dia a dia engole facilmente os sinais subtis. Há que ser intencional e com clareza comunicar as nossas ambições. Uma ou duas conversas por ano com a chefia e RH, quando aplicável, valem mais do que meses de expectativas silenciosas.

Mas mesmo quando existe satisfação e “enamoramento” com a empresa e projeto, gerir a carreira também passa por não desligar do mercado. Não por oportunismo, mas por responsabilidade. O mercado muda, as empresas mudam e nós também mudamos. Precisamos estar atentos e preparados.

Aqui há básicos que convém ter em dia: um bom perfil de LinkedIn, CV atualizado e uma narrativa clara do que fazemos e entregamos. Mas a gestão externa vai muito além disso.

Saber quando mudar é importante.

Já vi pessoas saltarem sucessivamente de desafio em desafio aos primeiros sinais de dificuldade ou perante novas promessas em “pastagens que prometem ser mais verdes”. Também já vi pessoas que se eternizam em posições onde já não existem motivação e crescimento, apenas conforto.

Tendemos a dizer que no meio é que está a virtude. Eu diria que é na intencionalidade.

Ficar muitos anos pode ser excelente, se houver crescimento e propósito e se soubermos comunicar isso. Mudar pode ser excelente desde que com um plano, estratégia e uma narrativa que o mercado compreenda e valorize.

Gosto de uma analogia simples: tal como não convém fazer compras com fome, porque decidimos por impulso e necessidade, na carreira é parecido. Mudar por impulso, irritação ou cansaço tende a levar a decisões menos conscientes. E ficar por medo ou inércia tende a adiar escolhas até ao ponto em que “qualquer alternativa parece melhor”.

Para tudo isto, alimentar o networking é essencial. Networking é construir relações profissionais antes de precisar delas, não para “pedir favores”, mas para trocar perspetiva, aprender e, muitas vezes, ter acesso a oportunidades que nunca chegam a ser públicas.

Almoços e jantares com antigos colegas, conversas com parceiros, fornecedores e head hunters, ligações mantidas com regularidade. Tudo isto dá-nos um termómetro informal do mercado e, ao mesmo tempo, aumenta a aprendizagem útil para o papel atual.

Por fim, a atualização contínua e o desenvolvimento de competências do presente e do futuro são vitais. E, embora fosse ideal as empresas assumirem sempre esse investimento, nem sempre é possível. Devemos assumir essa responsabilidade como nossa, afinal é a nossa carreira.

Percebi isso numa conversa que me marcou muito. Um jornalista disse-me que, todos os anos, investia cerca de 10% do rendimento na sua formação. Essa ideia mudou a minha perspetiva. Não tem de ser 10%, mas o princípio é valioso: tratar formação como orçamento anual, e não como “quando houver tempo”.

Networking, investimento em formação, CV e LinkedIn são ativos, mas só fazem sentido ao serviço de uma visão. E essa visão deve caber numa frase simples: o pitch.

A vida passa depressa. A carreira também. E, se mais de metade da nossa vida será passada a trabalhar, faz sentido que valha a pena em crescimento, realização e propósito.