6 prioridades de liderança para os conselhos de administração no pós-Covid

O Fórum Económico Mundial delineou uma Agenda de Liderança que  visa ajudar os conselhos de administração a garantir a competitividade e a resiliência das suas empresas a longo prazo. Conheça as prioridades.

A pandemia colocou a vida, os meios de subsistência e a aprendizagem das pessoas no centro das políticas públicas e da resposta das organizações em quase todos os países e setores; enfatizou a necessidade de as empresas se envolverem de forma proativa e sistemática com diversos stakeholders, interna e externamente; e destacou as empresas como tendo uma responsabilidade partilhada pela resiliência e vitalidade dos sistemas económico, social e ambiental em que operam.

Tendo em conta este cenário, o Fórum Económico Mundial delineou recentemente uma Agenda de Liderança em seis pontos que abordam alguns dos desafios sociais sistémicos da pandemia e que pretendem ajudar os conselhos de administração (CA) a garantir a competitividade e a resiliência das suas empresas a longo prazo.

1. Alinhar estratégia e alocação de capital com fatores de criação de valor a longo prazo
Os CA devem alinhar as prioridades estratégicas e, sobretudo, a alocação de capital com os principais impulsionadores da criação de valor a longo prazo. As empresas, enquanto se adaptam a um novo contexto económico, mudam as condições no local de trabalho e aumentam as expectativas após a pandemia – em simultâneo com as constantes restrições ambientais e a aceleração em direção à transformação digital e à Quarta Revolução Industrial –, devem intensificar o enfoque em fatores de valor intangíveis.

Estes incluem pesquisa e inovação, o bem-estar dos funcionários, o desenvolvimento de talento, a cultura empresarial e o respeito pelos direitos humanos, o fortalecer do relacionamento com os stakeholders externos e da confiança. As prioridades de alocação de capital têm de ser rigorosamente desafiadas no sentido de equilibrar os retornos de curto prazo para os acionistas com os investimentos em oportunidades de crescimento a longo prazo, a resiliência da cadeia de fornecimento, e as infraestruturas e capital naturais, sociais e humanos.

Iniciativas coletivas, como o Compact for Responsive and Responsible Leadership do Fórum Económico Mundial, o Focusing Capital on the Long Term, o Embankment Project for Inclusive Capitalism e o programa Long-Term Capital do Aspen Institute fornecem exemplos de ações levadas a cabo por empresas líderes nos seus setores, mas são precisas muitas mais.

2. Internalizar fatores materiais ESG&D na gestão de risco
Os CA, como parte da responsabilidade de supervisionar os riscos operacionais, financeiros, de reputação e regulatórios, devem ter uma compreensão mais aprofundada dos riscos ambientais, sociais, de governança e de gestão de dados (ESG&D, na sigla em inglês) em rápida evolução. O CA deve monitorizar os riscos materiais que os ESG&D representam para a condição financeira e o desempenho operacional da empresa, bem como os riscos relevantes que as atividades da empresa representam para as pessoas e o meio ambiente; e deve ser capaz de avaliar de forma rigorosa opções alternativas de investimento, de inovação e tecnologia para mitigar os riscos atuais e evitar os futuros.

O compromisso com metas climáticas baseado na ciência é um imperativo crescente para a maioria dos CA; assim como estabelecer objetivos públicos quanto à gestão da água, soluções com base na natureza, e contribuições na direção de uma economia circular. São prioridades-chave o respeito pelos direitos humanos, a proteção da saúde e a segurança das pessoas, uma maior inclusão e diversidade, o investimento no combate à desigualdade e o desenvolvimento de competências para o futuro.

As questões de governança incluem clareza quanto ao objetivo da empresa, ética, conformidade, medidas anticorrupção, contribuição de impostos e participação política. As principais prioridades de gestão de dados para os CA são a segurança cibernética, a utilização e governança de inteligência artificial (IA) e machine learning, questões de privacidade e propriedade de dados associadas à recolha, gestão e utilização de dados. Em todos os casos há uma procura crescente por parte dos reguladores e investidores nas empresas por compromissos específicos e responsabilização (a denominada “accountability”).

3. Fortalecer a preparação e a resiliência a crises e choques sistémicos
As crises e choques sistémicos estão em ascensão, variando entre crises financeiras, recessão, conflitos políticos, desastres naturais, o impacto das alterações climáticas e pandemias. Os CA desempenham um papel crucial na supervisão da capacidade das empresas de responder e recuperar. No sentido de melhorar a preparação, devem realizar análises de cenários mais regulares e sofisticadas, fazer “stress-tests” à resiliência da empresa contra choques que possam ter implicações em todo o sistema, e implementar planos de resposta a crises e emergências para as missões críticas nas funções de nível executivo e operacional.

Numa situação de gestão de crise, o papel do CA é apoiar o nível de gestão a colocar as pessoas em primeiro lugar, especialmente a saúde e a segurança dos funcionários e de outros stakeholders, ao apoiar funções e operações críticas para a continuidade do negócio e ao monitorizar os riscos financeiros e a resiliência. Assim que possível, os diretores devem, em conjunto com os gestores, explorar opções de recuperação, mudanças na estratégia e nos modelos de negócio que possam ser necessárias, bem como oportunidades de melhorar as resiliências operacional, cultural, financeira e técnica no futuro.

4. Envolver a empresa nos esforços para fortalecer o ambiente operacional
Os CA têm uma participação maior do que nunca na saúde do contexto operacional das suas empresas, sobretudo a força do tecido social e as normas e instituições públicas que sustentam o funcionamento do estado de direito, o respeito pelos direitos humanos e mercados justos e eficientes. Por exemplo, devem envolver-se com a gestão em:

– Moldar o investimento da empresa em educação e formação para preparar a futura força de trabalho e apoiar uma transição justa para as pessoas cujos empregos e meios de subsistência serão afetados pela automação, as mudanças para o trabalho online e remoto, a transição para a economia de baixo carbono, e outras mudanças económicas fundamentais;

– Analisar as políticas e práticas tributárias globais para garantir o pagamento justo dos impostos necessários para apoiar bens e serviços públicos e instituições públicas eficazes;

– Identificar áreas nas quais a empresa possa desempenhar um papel além das suas operações no combate à desigualdade estrutural e injustiça com base na raça, etnia, género, orientação sexual ou outras formas de identidade pessoal, e/ou receita familiar, por exemplo, através de investimentos e advocacia para expandir oportunidades económicas e promover a justiça social.

– Considerar como a empresa pode contribuir para as prioridades públicas coletivas, como os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU ou o Acordo de Paris, incluindo através do diálogo sobre políticas e advocacia em apoio a estes objetivos.

5. Preparar relatórios de modo integrado
Há um imperativo crescente para os CA de prepararem os principais anúncios/divulgações da empresa de maneira integrada, combinando relatórios financeiros com relatórios sobre riscos e oportunidades relevantes de ESG&D. O aumento da materialidade destes fatores requer empresas bem governadas que reflitam sobre os mesmos na sua comunicação convencional e garantam maior transparência e responsabilização dos investidores e outros stakeholders, ao estabelecer metas públicas, fornecer garantia de independência no desempenho dos objetivos, e análise de riscos e oportunidades estratégicos.

O International Business Council do Fórum Económico Mundial, ao trabalhar com a Deloitte, a EY, a KPMG e a PWC, encabeça um esforço para identificar um conjunto principal de métricas e divulgações ESG (fatores ambientais, sociais e de governança) comuns em todos os setores, que podem ser integradas nos relatórios de forma consistente e comparável.

Iniciativas como a Task Force on Climate-Related Financial Disclosure (TCFD), o Sustainability Accounting Standards Board (SASB), o Climate Disclosure Standards Board (CDSB), a Global Reporting Initiative (GRI) ou o CDP estão a fornecer diretrizes sobre prioridades de divulgação mais específicas por tema ou setor. Os responsáveis da agenda consideram que todos os CA devem estar familiarizados com este assunto e ser capazes de monitorizar a evolução dos relatórios e da prestação de contas.

6. Adaptar a organização, composição e envolvimento do CA
Os CA precisam de integrar estas questões na forma como estão estruturados e organizam o trabalho. Uma área-chave a rever é a integração da supervisão ESG&D no CA ou se se deve ou não criar um comité específico no CA para tratar destas questões. Devem garantir que há equilíbrio entre o trabalho do comité e a integração destas questões nas discussões do CA sobre objetivos e a cultura da empresa, estratégia, gestão de risco, análise de cenários e competitividade, principais decisões de investimento, definição de metas e supervisão de desempenho, remuneração de executivos e planeamento de sucessão.

Ser adequado à finalidade requer, nas funções de direção, uma diversidade muito maior de competências, experiências, género, raça, nacionalidade e idade. Mais: os CA precisam de aumentar o envolvimento interno, incluindo, além da equipa de gestão executiva da empresa, o envolvimento com stakeholders externos, de investidores a líderes científicos, comunitários ou governamentais.

Esta agenda de seis pontos para a liderança é um apelo à ação – independentemente da estrutura de acionistas ou do modelo de negócios – e um recurso prático para os CA que querem acompanhar o ritmo das mudanças nas circunstâncias económicas e nas expectativas sociais, à medida que emergem da atual crise e redefinem as operações e a governança em consonância com as lições retiradas da situação. Para que os negócios restaurem e mantenham a confiança do público e que os stakeholders realizem o seu potencial, os líderes devem integrar estes princípios e práticas, tanto nos setores como nos países. Tendo em conta o atual panorama, esta integração é essencial no sentido de criar valor sustentável a longo prazo, para acionistas e restantes stakeholders, defende o Fórum Económico Mundial.