Ao ler a última comunicação da equipa Mercer (créditos para a Carolina Cruz, Paula Marques, Ana Catarina Pimentel, Rita Simões, Patrícia Rodrigues, Margarida Pereira e Vasco Sousa) do Brainiac – find your dots, li uma frase que me deixou a pensar: “The ones who can see the unseen, listen to the unsaid and understand the uncommon”. Escreviam a propósito daqueles que serão capazes de ver e criar o futuro.

Estas são competências raras que um líder deve sempre procurar ter e desenvolver.
Ver o invisível. Um dos maiores desafios da liderança é conseguir ver o que os outros não veem. É isso que se espera de um líder: a capacidade de antecipar cenários, de encontrar uma solução que ainda ninguém descortinou, ver os sinais que a organização está a dar, mas que ainda não são visíveis. Irei procurar dar três exemplos simples. A liderança de qualquer organização deve estar constantemente a antecipar cenários: se hoje estamos com crescimento e com forte desempenho comercial, é necessário ver o que pode alterar esta situação provocando contração ou dificuldades financeiras. Esta capacidade de ver o que os outros não veem é, claro está, uma forma de antecipar o futuro como escrevia a equipa Brainiac. Muito de nós já vivemos situações em que o sucesso presente nos deixou desatentos a sinais que nos diziam que “as coisas estão a mudar”. Não foi isso que aconteceu a grandes marcas como a Nokia ou a Blockbuster?

Ouvir o não dito. Esta é talvez uma das competências mais difíceis de encontrar na grande maioria dos líderes. Há um velho ditado que diz que o homem tem dois ouvidos e uma boca para poder escutar mais do que falar. Infelizmente, muitos de nós tendemos a falar mais do que ouvir e isso é particularmente comum nos executivos de topo nos quais, humildemente, me incluo. Se é verdade que temos (tenho) que fazer um esforço permanente para escutar (que é muito mais do que ouvir), o desafio é, agora, ainda maior: ouvir o que não me dizem.
Esta é uma competência que exige do líder uma enorme disciplina e atenção. Costumo pedir, frequentemente, às pessoas que trabalham comigo que me deem “feedback sem filtros”. O que quero com este apelo? Quero que as pessoas com quem trabalho me digam aquilo que às vezes é difícil ouvir, aquilo que é politicamente incorreto, o que “não se diz ao chefe” ou, em bom português, aquilo que é “chato”.

Mas tenho consciência que apesar dos meus pedidos incessantes, há sempre coisas que ficam por dizer. É aqui que entra a capacidade de “ouvir o não dito”. Deixo duas dicas práticas: ler outros sinais e fazer validações cruzadas. Já me aconteceu em conversas difíceis perceber por uma expressão nos olhos ou postura corporal que o meu interlocutor não está de acordo ou sente-se menos confortável. É aqui que entra a segunda dimensão: a validação cruzada. Perante esse “não dito” procuro desafiar a pessoa que está à minha frente confrontando-o/a com essas mensagens não ditas. Este exercício exige, claro está, um enorme cuidado e respeito pelo outro para não amplificarmos essa dificuldade em verbalizar o que se está a pensar e para garantir que respeitamos o seu espaço e o seu tempo. Se o fizermos bem, iremos certamente validar e ouvir o “não dito”.

Associado às duas outras competências está a capacidade de compreender o desconhecido. Há três ou quatro anos falávamos de um Mundo VUCA – Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo. Hoje, e especialmente como consequência da COVID, o Mundo é muito mais do que VUCA. O Mundo tornou-se volátil, instável e veloz, incerto e inesperado, complexo e hiperconetado, ambíguo, confuso e disruptivo (veja-se a aceleração das alterações e transformações organizacionais ocorridas em apenas seis meses). Passámos, pois, de um Mundo VUCA para um Mundo VUCAH (hiperconnected) e agora para um Mundo COVID:

  • Complexo/Confuso
  • Original/Ousado
  • Volátil/Veloz
  • Incerto/Instável
  • Disruptivo/Desafiante

Neste Mundo COVID, a capacidade de compreender o desconhecido é absolutamente crucial e crítico para os líderes. Não podemos (devemos) continuar a planear e a decidir exclusivamente com base em informação conhecida e testada. O nível de incerteza e imprevisibilidade, para além da velocidade com que as mudanças ocorrem e as variáveis se alteram, não se coaduna com uma gestão programática e demasiado planeada. Este é o tempo de questionar e arriscar. Este é o tempo de gerir o certo e o incerto. É o tempo de conciliar curto e médio-prazo. Este é o tempo de nos testarmos como líderes.

Saber ver o invisível, ouvir o não dito e compreender o desconhecido, ajudar-nos-á certamente a sermos melhores líderes nas organizações, mas também em casa com a família e com os amigos.

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Diogo Alarcão é Chairman da Marsh & McLennan Companies Portugal e CEO da Mercer Portugal. Como Chairman tem a responsabilidade de liderar um Comité de Gestão do Grupo MMC em Portugal; promover as soluções do Grupo MMC em Portugal; promover... Ler Mais