Quando olhamos para a dinâmica dos mercados é costume citarmos os exemplos de empresas que se têm destacado pela positiva, independentemente do seu setor de atividade. É neste contexto que no dia a dia nos referimos à Tesla, Amazon, Google, Google, Spotify, AirBnB, Netflix, Uber, Alibaba e tantas outras.

E é por isso que normalmente surgem duas questões: O que têm todas elas em comum para ir dominando os respetivos mercados? Em que medida uma empresa pode encontrar vantagens competitivas no meio destes gigantes?

São efetivamente gigantes todos aqueles que têm tido a capacidade de mudar a nossa experiência enquanto consumidores e profissionais: contrariando Porter, que encontrava vantagens competitivas no preço ou na diferenciação, como se de opostos se tratassem, estas marcas praticam preços baixos, geram grande conveniência, permitem o acesso imediato à informação, providenciam um serviço de reconhecida qualidade, ao mesmo tempo que geram expectativas alargadas junto dos consumidores. É verdade que também poderíamos acrescentar que todas elas desenvolveram algoritmos bem preparados capazes de interpretar cada consumidor de per si.

Todavia, alterou-se o paradigma das vantagens competitivas nesta era digital. Até agora, a vantagem competitiva estava do lado das empresas que controlavam os canais de distribuição, possuíam ativos robustos, funcionavam em larga escala ou tinham marcas e patentes bem estabilizadas no mercado.

Contudo, hoje, esses requisitos não são suficientes para chamar a si as vantagens competitivas. Nesta era digital, ter vantagem competitiva resulta da capacidade em tirar o máximo de benefícios junto dos clientes, de forma contínua, através da inovação, gerando uma perceção de valor acrescentado no mercado, ao mesmo tempo que se cria riqueza junto dos seus acionistas.

Já não possui vantagem competitiva a empresa que “tem”, mas a empresa que “faz”.

É aquela que pensa de forma constante a experiência do cliente, que seleciona os seus líderes em função da sua capacidade em criar valor para o mercado, que organiza o trabalho e as equipas com esse propósito e que gera riqueza no seu ecossistema de informação, na mesma medida em que vai aumentado a capacidade de financiamento da sua própria atividade. Recordemos que empresas como a Amazon, Tesla ou Uber registaram prejuízos acumulados consecutivos durante anos a fio. Foi a persistência das suas lideranças, da estratégia e a busca incessante de um serviço de excelência que permitiu que o tempo se constituísse como o seu principal aliado.

E atenção: à medida que o tempo vai avançando, estas empresas vão acumulando mais e mais informação, quantitativa e qualitativa, que lhes permite conhecer cada vez melhor os seus clientes, agora à escala global. Ninguém está mais perto de transformar o big data em small data, tão crítico para a total customização do serviço e da comunicação. É só agora que vemos concretizada a visão de Don Peppers, quando em 1993 nos falou pela primeira vez em Marketing One to One.

Para as empresas de cariz tradicional que ainda não compreenderam estas tendências, trata-se de um alerta. Isto é, as vantagens competitivas tradicionais podem sofrer uma erosão, por serem inadequadas ao mindset dos mercados atuais. Tal facto foi particularmente evidente durante o tempo da pandemia, onde muitas empresas, independentemente da sua dimensão, se souberam adaptar ao formato digital, fruto da brusquidão das alterações dos padrões de consumo, de vida e de trabalho. Outras, não.

Mas existe ainda assim alguma oportunidade para as empresas que vêm de um formato tradicional e chegam agora ao digital? Sim, é evidente. Estamos a chegar a um momento em que todos podem aspirar a procurar novas vantagens competitivas para o seu mercado relevante, porque os algoritmos estão cada vez mais disponíveis e podem ser adquiridos a preços cada vez mais baixos. Tal como se comprova com as fintech no setor bancário.

Os líderes de hoje, que se afirmam pela excelência, têm algumas características comuns: sabem que nada sabem, fazem da aprendizagem contínua como uma forma de vida, imaginam um futuro que tentam desenhar e quebram os obstáculos à resistência através da gestão da mudança, sempre que o mercado o exija. Porque é nos clientes que há amanhã!

O sábio que tudo sabe é aquele que sabe que nada sabe – Platão

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Doutorado em Gestão pela Universidade Complutense de Madrid. Diplomado pelo INSEAD, London Business School, Wharton School, University of Virginia, MIT Management Sloan Management School, Harvard Business School, Imperial College of London, Kellogg School of Management de Chicago e IESE Business... Ler Mais