Entrevista/ “A transição de start-ups para grandes empresas é um choque cultural”

Orador convidado para participar na Leadership Summit Portugal, marcada para 25 de setembro, Volker Hirsch, fundador, investidor e consultor, falou ao Link to Leaders das suas experiências profissionais e de como vendeu a sua start-up à Blackerry.

É um parceiro venture na Emerge Education, a aceleradora de educação e tecnologia número um da Europa, originalmente formado pela Business School da Universidade de Oxford. Pode explicar o seu papel neste programa e como se aplica à vida quotidiana?
A Emerge Education escolhe seis a oito start-ups de cerca de 300 candidaturas. Enquanto parceiro venture, invisto ao lado da aceleradora numa ou duas start-ups. Diferente de, digamos, um mentor que geralmente vem por uma ou duas horas e depois sai ao final do dia, eu trabalho com as start-ups semanalmente. Isto dá-lhes uma melhor visão, bem como algum coaching contínuo. Para mim, permite uma observação mais detalhada de como a equipa trabalha dia após dia, o que me ajuda a entender melhor a dinâmica subjacente e, espero, melhorará os conselhos que posso dar-lhes para construírem uma empresa mais forte.

Também é mentor em vários outros programas de aceleração, como o Microsoft Accelerator em Londres. Quais são os erros comuns que as start-ups fazem quando abordam esses programas?
Muitas vezes, vemos as start-ups a candidatarem-se a qualquer número de aceleradoras para obter os primeiros poucos dólares de investimento externo. Isso, geralmente, é uma má ideia porque a participação accionista que a maioria desses programas pede em troca não justifica o dinheiro que injetam – nem é esse o caso. Portanto, apenas programas que podem real e tangivelmente apoiar e promover os objetivos da equipa podem justificar os meios. Por mais difícil que seja começar uma start-up jovem, os fundadores têm de fazer a sua própria diligência e devem fazê-lo antes de se candidatarem.

A transição de start-ups em rápido crescimento para grandes empresas é um choque cultural.

Depois de vender a Scoreloop, onde era director de estratégia, à BlackBerry em 2011, foi chefe global de desenvolvimento de negócios para jogos da BlackBerry. Porque é que vendeu uma empresa relacionada com jogos à BlackBerry (que não era realmente conhecida pelo seu interesse em jogos) e como geriu a transição da start-up para a “grande empresa”?
A transição de start-ups em rápido crescimento para grandes empresas é um choque cultural. A Scoreloop estava a adicionar 500 utilizadores por semana e corria a uma velocidade vertiginosa. Comparado a isso, os processos e a tomada de decisões num grande chip azul parece que vai em câmara lenta. No entanto, isso deve-se, obviamente, às necessidades organizacionais mais complexas de uma empresa muito maior.

Eu tive sorte já que o grupo de jogos na BlackBerry era tradicionalmente muito pequeno (ou ausente). Estávamos quase a funcionar como uma start-up dentro de uma grande organização corporativa. Isso deu a sensação de “o melhor dos dois mundos”: poderíamos trabalhar com grupos bem alinhados, mas também poderíamos recorrer aos vastos recursos da nave-mãe sempre que necessário. Lançamos a plataforma de jogos BlackBerry 10 com 25 mil jogos (o maior lançamento de plataforma desse tipo na história) desde o início com apenas 18 meses de tempo de espera.

Passou muito tempo nos jogos e no espaço das aplicações. O que mudou hoje e como é que os developers podem melhorar a capacidade de descoberta de conteúdo? Como é que podem garantir que ganham dinheiro suficiente com o seu jogo ou aplicação?
O mundo do conteúdo móvel mudou drasticamente com a introdução da App Store pela Apple (seguida pela Google Play Store, um pouco mais tarde). Antes disso, a distribuição podia ser controlada via canais. Desde a App Store, toda a gente tem acesso a toda a distribuição. O desafio é que nem a Apple nem o Google operam as suas lojas como, digamos, um supermercado.

Num supermercado, os bens essenciais (como o leite) estariam sempre num sítio longe da entrada, para que os clientes passassem pelo maior número de produtos possível. Nas lojas de aplicações, o leite fica mesmo na entrada. E o checkout está bem próximo dele. Isso faz com que seja um sistema de auto-reforço que é difícil de invadir para os recém-chegados. Um dos poucos caminhos disponíveis é a publicidade. No entanto, por causa do poder de compra dos grandes executivos (como a Super Cell com os seus franchisings Clash Royale, Clash of Clans e Hay Day ou King com seu Evergreen Candy Crush), isso requer orçamentos de publicidade descomunais. A melhor hipótese para developers mais pequenos é, portanto, envolverem-se em medidas lentas de construção de comunidades. Uma vez que um jogo tem uma comunidade altamente envolvida, isso dá-lhe uma base de crescer para fora. No entanto, o negócio de jogos e aplicações tornou-se muito mais volátil e difícil de avaliar em termos de sucesso.

Onde vê o futuro do entretenimento móvel? Quais são as caraterísticas subjacentes da inovação e como podem ser aproveitadas?
Vimos inicialmente uma mudança de formatos físicos e de transmissão tradicionais para plataformas digitais. Eles tomaram várias formas e interromperam vários setores tradicionais (por exemplo, a Netflix, com a sua programação sob procura versus transmissões lineares, a indústria da música mudando de música empacotada para downloads, para streaming e jogos onipresentes que percorrem caminhos semelhantes). Neste, as plataformas eram meramente canais que permitiam novas (e, possivelmente, superiores) experiências. Sob procura com uma variedade maior do que nunca em qualquer dispositivo que um utilizador preferisse num momento específico no tempo.

Estamos a ver agora novas interfaces a entrar na briga, ou seja, a realidade virtual, a realidade aumentada, e realidade mista. VR / RA / MR, como também são conhecidas, irá certamente interromper algumas das peças já estabelecidas, porque oferece experiências que não estão disponíveis de outra forma. A RV pode fornecer uma imersão impossível de ser alcançada noutro lugar. A RA pode enriquecer uma experiência no mundo real a partir de uma infinidade de fontes de informação sem problemas. Nós somos o começo deste próximo passo. Embora a tecnologia esteja a começar a chegar ao mercado, ainda estamos a aguardar o “Momento do Google”: um dispositivo ou combinação de dispositivo / serviço tão superior a qualquer coisa que já tenhamos visto que se torna algo óbvio. É sem dúvida apenas uma questão de tempo até que isso aconteça.

E se quisermos olhar ainda mais para o futuro, é inteiramente concebível que introduzamos fontes de informação externa diretamente nos nossos cérebros. As interfaces cérebro-máquina seriam apenas uma extensão das interfaces homem-máquina descritas acima. Não há necessidade de ter muito medo disso: isto vai demorar algum tempo.

A educação é muito importante para elevar as sociedades e a tecnologia ainda tem um enorme papel a desempenhar nisso.

É um investidor anjo bastante ativo. Nesta função, em que sectores se concentra e onde vê as meta-tendências futuras?
Através do meu envolvimento com a Emerge Education, a EdTech é uma área de foco para mim. A educação é muito importante para elevar as sociedades e a tecnologia ainda tem um enorme papel a desempenhar nisso. Além disso, estou muito interessado em inteligência artificial (IA), interfaces homem-máquina (que precisaremos cada vez mais quando interagimos com os dispositivos inteligentes que nos rodeiam) e na Internet das Coisas (IoT). Este último já está a proporcionar uma enorme economia de custos e aumentos de produtividade, mas acredito que só vemos a ponta do iceberg. Uma vez que o poderoso algoritmo de aprendizagem de máquina está a ser alimentado com dados de sensor e feedback contextual de feedback, iremos ver níveis diferentes de melhorias.

Finalmente, o que lhe interessa fora da vida profissional e porquê?
Eu sempre fui um viajante ávido (já morei em quatro países e visitei mais de 50 países até hoje), e adoro passar tempo longe, a explorar novos países e culturas e a conhecer novas pessoas.