Entrevista/ “Trabalhar o engagement com perceções é como navegar sem bússola, faz-se caminho, mas sem garantia de direção”

“Os profissionais podem não verbalizar insatisfação em conversas diretas, mas os dados revelam tendências que os líderes precisam de conhecer”, afirma Gonçalo de Salis Amaral, Head of People & Culture Consulting da Cegoc, a duas semanas da realização do People Engagement Summit e da apresentação dos resultados do People Engagement Survey.

O mundo do trabalho mudou. Mais do que estabilidade ou progressão linear, as pessoas procuram propósito, autonomia e alinhamento com os valores das organizações. Num contexto de escassez de talento, dinâmicas multigeracionais e da adoção crescente de Inteligência Artificial, manter os colaboradores motivados e envolvidos tornou-se num imperativo estratégico. É neste cenário que surge o People Engagement Summit 2026, organizado pela Cegoc, um espaço para os líderes refletirem sobre como transformar engagement em vantagem competitiva sustentável. A iniciativa terá lugar a 17 de março, em Lisboa.

Conversámos com Gonçalo de Salis Amaral, Head of People & Culture Consulting da Cegoc, sobre os desafios que tornam o engagement um tema crítico para qualquer organização. Desde a importância de dados concretos para tomar decisões estratégicas, até à forma como líderes podem usar a tecnologia e a IA sem perder a conexão humana, o responsável explica porque é que envolver pessoas deixou de ser um “nice to have” e tornou-se determinante para o futuro das empresas em Portugal.

O People Engagement Summit 2026 surge num momento de forte pressão sobre líderes e organizações. Que mudanças no mundo do trabalho tornaram inevitável criar um espaço dedicado exclusivamente ao engagement?

O mundo do trabalho atravessa uma transformação profunda que vai muito além da tecnologia. Assistimos à erosão dos modelos tradicionais de vinculação, as pessoas já não procuram apenas estabilidade ou progressão linear, procuram propósito, autonomia e alinhamento de valores. A pandemia acelerou uma reflexão que já estava latente, o trabalho precisa de fazer sentido. Simultaneamente, a escassez de talento e as dinâmicas multigeracionais criaram um contexto onde reter e envolver profissionais se tornou tão crítico quanto atraí-los. O People Engagement Summit nasce desta urgência: criar um espaço onde líderes possam partilhar práticas, desafios e soluções num tema que deixou de ser “nice to have” para se tornar determinante para a sustentabilidade das organizações.

“Num contexto de pressão económica, reestruturações e incerteza, o engagement é frequentemente o primeiro a sofrer, criando ciclos de desvinculação que são difíceis de reverter”.

Porque é que, hoje, o envolvimento das pessoas é simultaneamente um ativo estratégico e um dos elementos mais vulneráveis dentro das organizações?

O engagement é paradoxal porque é simultaneamente o que sustenta a performance organizacional e o que mais rapidamente se deteriora em momentos de crise ou mudança. Uma equipa envolvida é mais produtiva, inovadora e resiliente, mas esse envolvimento é frágil, depende de confiança, consistência e reconhecimento diário. Num contexto de pressão económica, reestruturações e incerteza, o engagement é frequentemente o primeiro a sofrer, criando ciclos de desvinculação que são difíceis de reverter. As organizações percebem que perdê-lo tem custos enormes, em turnover, produtividade e reputação, mas mantê-lo exige investimento contínuo e genuíno.

O que está verdadeiramente em causa quando uma organização começa a perder ligação, confiança e sentido de pertença?

O que está verdadeiramente em causa é a sua capacidade de cumprir a promessa que fez às pessoas. Perde-se confiança na liderança, clareza sobre o futuro e o sentimento de que o contributo individual importa. Esta desconexão não é apenas emocional, traduz-se em decisões adiadas, energia mal direcionada e, eventualmente, na saída dos melhores talentos. O que fica é uma cultura de presença sem participação, onde as pessoas fazem o mínimo necessário. Recuperar essa ligação é possível, mas exige humildade, transparência e ações concretas, não apenas discursos.

O People Engagement Survey é uma ferramenta central do evento. Qual é a importância de trabalhar engagement com base em dados e não apenas em perceções?

Trabalhar o engagement com perceções é como navegar sem bússola, faz-se caminho, mas sem garantia de direção. Os dados permitem identificar padrões, comparar realidades entre equipas ou departamentos, assim como entre realidades similares – como, por exemplo, setores de atividade e dimensão –, para além de medir o impacto de intervenções ao longo do tempo. Mais importante, tornam visível o que muitas vezes é silenciado. Os profissionais podem não verbalizar insatisfação em conversas diretas, mas os dados revelam tendências que os líderes precisam de conhecer. O People Engagement Survey bem desenhado transforma intuições em evidência e permite às organizações atuar de forma preventiva, não apenas reativa.

“Quando os colaboradores veem que o survey gera mudança real, o próprio ato de responder torna-se um exercício de engagement”.

Como podem os líderes usar este tipo de estudos como suporte à decisão estratégica e não apenas como exercício de comunicação interna?

Para que um estudo deste cariz seja estratégico, e não apenas um exercício burocrático, os líderes precisam de ter um compromisso com a ação, comunicação transparente dos resultados e integração das conclusões na agenda de decisão. Isto significa discutir os dados ao nível da Administração, incorporá-los em planos de negócio e fechar o ciclo com as equipas, mostrando o que foi ouvido e o que será feito. Quando os colaboradores veem que o survey gera mudança real, o próprio ato de responder torna-se um exercício de engagement. Quando não há follow-through, o estudo torna-se mais um motivo de descrença.

A relação entre Inteligência Artificial e engagement será um dos temas em debate no evento. Que desafios esta relação coloca às lideranças?

A Inteligência Artificial coloca às lideranças um desafio duplo; por um lado, pode libertar as equipas de tarefas repetitivas e criar espaço para trabalho mais significativo; por outro, pode gerar ansiedade, medo de substituição e despersonalização. O risco está em implementar IA sem envolver as pessoas no processo, sem clarificar o seu papel futuro e sem requalificar quem precisa. As lideranças têm de gerir esta transição com empatia e clareza estratégica, garantindo que a tecnologia serve as equipas, e não o contrário. A questão central não é “o que a IA pode fazer”, mas “como a usamos para ampliar o potencial humano e manter as pessoas conectadas ao propósito”.

“Os líderes que mantêm engagement são os que conseguem equilibrar estrutura com humanidade, criam rituais, mantêm presença (física ou virtual), celebram conquistas e não desaparecem nos momentos difíceis”.

Num contexto de trabalho híbrido e mudança constante, que comportamentos de liderança se tornam críticos para o engagement?

Em contexto híbrido e de mudança constante, alguns comportamentos de liderança tornam-se incontornáveis, como a proximidade intencional (porque a distância física exige esforço ativo para manter conexão), mas também uma comunicação frequente e bidirecional (as pessoas precisam de contexto e de serem ouvidas), flexibilidade sem ambiguidade (autonomia clara, não caos) e reconhecimento consistente. Os líderes que mantêm engagement são os que conseguem equilibrar estrutura com humanidade, criam rituais, mantêm presença (física ou virtual), celebram conquistas e não desaparecem nos momentos difíceis.

Um dos momentos centrais do dia será a cerimónia dos People Engagement Awards que distinguem organizações com práticas consistentes de gestão de pessoas. Porque é importante reconhecer publicamente estas organizações?

Reconhecer publicamente organizações com boas práticas de gestão cumpre vários propósitos. Desde logo, valoriza o esforço de quem investe genuinamente nas pessoas, e inspira outras organizações a elevar os seus padrões. Ora, isso torna visível que o engagement não é retórica, é estratégia. Num mercado de trabalho cada vez mais transparente, onde os talentos escolhem onde querem trabalhar com base em reputação e cultura, estes prémios funcionam também como sinal externo de compromisso. E, internamente, são poderosos para as próprias equipas, ao verem a sua organização reconhecida e sentirem orgulho de pertença.

Considera que estes prémios ajudam também a criar maior exigência e accountability na gestão de pessoas em Portugal?

Sem dúvida que estes prémios ajudam a criar maior exigência. Quando práticas excelentes são tornadas públicas e celebradas, estabelecem-se benchmarks. As organizações começam a perguntar-se “porque é que não estamos nesse patamar?” e isso gera movimento. A accountability não vem apenas da possibilidade de ser premiado, mas de saber que existe um padrão de referência, e que colaboradores, candidatos e mercado estão atentos. É uma forma de pressão positiva que acelera a maturidade da gestão de pessoas em Portugal.

Como é que o People Engagement Summit se diferencia de outros eventos na área de Recursos Humanos? Que contributo concreto espera que este evento traga às organizações que participam?

O People Engagement Summit diferencia-se por juntar três dimensões raramente combinadas, dados rigorosos (através do Survey), reconhecimento de práticas de excelência (com os Awards) e espaço de debate genuíno entre líderes e especialistas. Não é um evento só de tendências ou de teoria, é um espaço onde se trabalha este tema com a seriedade estratégica que merece, mas também com a humildade de quem sabe estar perante um desafio contínuo e partilhado. O contributo concreto que esperamos dar é triplo, ajudar organizações a tomarem decisões mais informadas, criar uma comunidade de prática entre líderes que enfrentam desafios semelhantes e elevar o patamar de exigência sobre a forma como gerimos estruturas em Portugal.

Queremos que quem participa saia com ferramentas práticas, inspiração renovada e a certeza de que investir em engagement não é opcional, é o caminho.