No meu último artigo abordei a dificuldade de gerir organizações no contexto atual. O ambiente em que a gestão de topo exerce a sua função é tão desafiante que torna a tomada de decisão extremamente difícil, por vezes quase impossível. Isto obviamente quando existe gestão de topo e pessoas para liderar.
De há algum tempo para cá, mais especificamente a partir de maio de 2020 quando o número de trabalhadores que deixou o seu trabalho atingiu um novo recorde nos EUA, tem-se vindo a manifestar um novo fenómeno de forma cada vez mais acentuada.
“The Great Resignation” ou “The Great Reset” são alguns dos nomes usados para descrever o abandono do trabalho de forma voluntária e massiva por parte dos trabalhadores. Os diferentes nomes atribuídos a este fenómeno mostram, só por si, que ainda não se percebe bem o que está a acontecer.
Há quase uma década que temos vindo a incluir a falta de talento como um dos principais fatores na análise de atratividade das indústrias que fazemos para alguns dos nossos clientes. É sobejamente conhecida a escassez de Data Scientists para dar um exemplo óbvio. No entanto, e ao contrário desta situação específica, este Great Reset parece ser estrutural e atingir todas as indústrias e todos os trabalhos. Estamos assim perante a falta de talento e de pessoas para realizar o trabalho.
Tendo como principal causa a pandemia, uma parte significativa da força laboral, simplesmente decidiu abandonar o seu trabalho. A realização de que a vida é efémera, que nos estava a passar ao lado (por exemplo, a impossibilidade de acompanhar o crescimento dos filhos por estar longe de casa), ou que simplesmente as empresas não têm cara nem coração (tendo como último exemplo os despedimentos devido à pandemia), está a causar um êxodo em massa. É como se estivéssemos a falar do FOMO (Fear Of Missing Out), mas neste caso relativo à própria vida.
Esta procura por significado, propósito, novas experiências, conforto (sim, inclui trabalhar em casa de chinelos), ou simplesmente fazer algo de que se goste, está a causar uma mudança sísmica no mercado. O quebrar da ligação com o escritório, uma das últimas formas de comunidade que conhecemos depois da Igreja e das Associações que têm vindo a perder relevo ao longo dos anos, acrescenta às causas para o aparecimento deste fenómeno durante a pandemia. E por vezes, é a simples realização que se consegue fazer melhor do que as organizações para as quais se trabalha.
Os resultados fazem-se sentir a vários níveis, nas organizações, nas indústrias, e na sociedade como um todo. Os impactos são vários:
1) O aumento do empreendedorismo – Desencantados com as organizações, a sua governança, o impacto ambiental e social (ESG), muitos trabalhadores resolveram criar as suas próprias organizações. Este poderá ser um dos impactos positivos para a sociedade através do aumento da satisfação do trabalhador ou de inovação que satisfaça necessidades ainda não endereçadas. Relativamente às grandes empresas, que ficam sem força de trabalho e com novos potenciais disruptores do mercado, o impacto pode não ser positivo, e por vezes mesmo game-changing!
2) Troca dos centros urbanos por localizações com uma maior qualidade de vida, habitação e custo de vida mais baixos, etc. – O trabalho híbrido, ou mesmo o WFH (trabalho a partir de casa), suportado pelos avanços tecnológicos e ubiquidade da internet, Wi-Fi, computadores, software de videoconferência, facilita esta transição. E quando nos habituamos a algo melhor, raramente queremos voltar à situação inicial. E a voltar, tal implica para o empregador no mínimo um aumento do investimento. A menos que o empregador consiga flexibilizar a forma através da qual o trabalhador realiza a sua função. Teremos mindset para isso? Estarão as organizações preparadas para deixar o modelo de Comando e Controle? Conseguem os gestores de hoje liderar à distância? Talvez as start-ups consigam, o que lhe dá uma potencial vantagem competitiva neste novo cenário.
3) Mudança no padrão de consumo, na forma como compramos e decidimos o que comprar – Um regresso físico às origens e ao contacto com a natureza, resultado de menos horas em transportes, devido ao facto de se trabalhar de casa e em áreas menos urbanas, pode induzir num aumento de consumo de produtos artesanais, naturais, orgânicos, etc… Isto pode por sua vez levar a um reforço desta tendência cujo crescimento era impedido pelos preços elevados, custo do transporte e impacto ambiental associados.
4) Impacto na saúde mental – Trabalhar a partir de casa, inexistência de separação entre vida familiar e trabalho pode ter consequências muito nefastas. Esta dimensão pode ser o dealbreaker para muitos trabalhadores o que torna este assunto ainda mais polarizante.
Falava-se antes da pandemia no “futuro do trabalho”. Muitas dessas conversas eram sobre se haveria trabalho para os humanos. De repente, a questão é se temos pessoas para os trabalhos que precisam de ser realizados. No entanto, a questão de fundo é se estamos perante uma correção ou de uma tendência de longo prazo. Ou mesmo se estaremos perante uma Mega Tendência? De uma forma muito simplista, estaríamos a falar de um conjunto de tendências com uma direção comum, e que se fazem sentir de forma global com grande impacto. Neste caso o seu impacto é obviamente muito mais disruptivo e pode mudar de forma estrutural o futuro do trabalho e não só.
Mais uma vez temos a necessidade de ler o ambiente competitivo, neste caso focado no fator sociocultural e nas pessoas enquanto fatores que impactam a produção de valor.
Como podem as empresas e os trabalhadores lidar com esta situação?
Há uns anos criei o conceito de Job Intelligence para participar numa iniciativa de impacto social da Ogilvy & Mather, empresa com a qual a UBERBRANDS tinha uma parceria estratégica. Nesse contexto, o Job Intelligence destinava-se a desenvolver insights ou perspetivas sobre o mercado de trabalho que permitisse a mulheres desempregadas identificar oportunidades de trabalho alinhadas com os seus pontos fortes ou transferable skills – capacidades que desenvolvemos e temos, passíveis de serem utilizadas noutras áreas, tarefas ou funções. Este conceito é sobremaneira relevante neste novo contexto.
Para o trabalhador em mudança de trabalho, saber capitalizar no que já sabe e tem capacidade de fazer é fundamental, e pode, determinar o sucesso ou insucesso dessa transição.
Para as organizações, e considerando a escassez de trabalhadores devido ao Great Reset, ser capaz de ajudar os mesmos a encontrar o trabalho que gostariam de ter e da forma que gostariam de o realizar é também premente.
No entanto, estas medidas não se esgotam no curto-prazo. Os trabalhadores necessitam de ter um plano a longo-prazo para adquirir as competências necessárias e as empresas uma estratégia que lhe permita manterem-se relevantes enquanto empregadores. A inexistência desta perspetiva estratégica vai ditar o sucesso ou insucesso deste Great Reset para os principais intervenientes, trabalhadores e organizações.
Mais uma vez, esta dimensão estratégica não se consegue obter sem uma visão desapaixonada dos modelos atuais, quer organizacionais, quer de enquadramento mental dos trabalhadores. É assim premente para as organizações desenvolver a capacidade de Prospetiva, Antecipação Estratégica, e de Monitorização do Ambiente Competitivo.
Em resumo, as organizações têm de encontrar profissionais de Competitive Intelligence que ajudem a sustentar a performance organizacional através da leitura do ambiente atual, mas que também sejam capazes de antecipar os futuros plausíveis com que as organizações se venham a deparar. Neste caso, no que toca ao futuro do trabalho. Isto aplica-se quer às grandes organizações, incumbentes, mas também às start-ups que agora começam, ou decorram deste Great Reset. Tendo em conta a escassez e a perspetiva que este artigo enquadra, é melhor começar o mais rápido possível!
No que toca aos trabalhadores, os mesmos têm de ser capazes de desenvolver uma cultura de informações (tradução para português de Intelligence) que lhe permita navegar as mudanças que querem fazer nas suas vidas. O Job Intelligence deverá ser uma das vertentes onde têm que apostar para ter sucesso neste Great Reset.
Sobre o autor
Luís Madureira é fundador da ÜBERBRANDS, uma boutique de consultoria estratégica que ajuda organizações e os seus líderes a navegar o ambiente competitivo com sucesso. É Chairman da SCIP Portugal e Fellow do Council of Competitive Intelligence Fellows desde 2018.... Ler Mais
