Sobre o greenwashing relacional

Em junho de 2023, escrevi nestas páginas sobre sustentabilidade[1]. No texto, confessava a minha ignorância sobre o tema e descrevia a irritação crescente que sentia perante as incoerências que observava — empresas que organizam limpezas de praias e oferecem brindes de plástico, operações cosméticas de CSR e ESG que fomentam mais descrença do que confiança.

No final desse texto, vislumbrava uma faceta diferente da sustentabilidade, que pouco tinha que ver com carbono e tudo com pessoas: a pegada psicológica, emocional e intelectual que deixamos uns nos outros. Uma sustentabilidade das relações humanas.

Há umas semanas, desenvolvi essa ideia num ensaio mais longo, em inglês, noutra publicação, intitulado “Relational Sustainability: The Footprint We Leave in People”[2]. O texto teve uma recepção que me surpreendeu. Entre os comentários, houve um que me ficou a martelar: a minha amiga Ana (Vargas Santos) perguntou como é que o conceito de greenwashing se poderia aplicar à sustentabilidade relacional. Respondi, na altura, que era precisamente a parte que o meu “pequeno lado politicamente correcto” não tinha tido coragem de incluir, por medo de repercussões comerciais. Mas ficou claro para mim que afirmações como “pessoas felizes são mais produtivas, durante mais tempo” são parte central desse problema.

Este texto é, portanto, o terceiro de uma sequência. E desta vez, o lado politicamente correcto ficou em casa.

Para quem não leu, e pode não querer ler, o ensaio em inglês, recupero as ideias-chave que servem de alicerce a este texto. Escrito após a leitura do livro de Timothée Parrique “Abrandar ou Morrer”, recentemente editado em Portugal pela Zigurate, o ponto de partida foi simples: se falamos de pegada ecológica, de economias extractivas, do que retiramos ao planeta e não repomos — que pegada deixamos nas pessoas? Não me refiro ao legado no sentido habitual, feitos que nos sobrevivem, trabalho que perdura. Refiro-me a algo mais íntimo e menos visível: o resíduo que deixamos na vida interior de quem connosco se cruza. O modo como alguém se sente consigo próprio depois de ter convivido connosco. Os padrões de pensamento ou de sentimento que transmitimos, quase sempre sem saber.

O psicanalista Wilfred Bion deixou-nos uma forma de pensar o fenómeno. Descreveu como, na relação mais primitiva entre mãe e bebé, algo decisivo acontece: o bebé experimenta sensações brutas, por digerir, que não consegue processar — fome, desconforto, terror sem nome. A mãe recebe esses estados, contém-nos, transforma-os e devolve-os numa forma tolerável; uma espécie de digestão emocional. O caos ganha contorno; o terror torna-se angústia suportável. Isto é o que acontece, ou falha, nas relações ao longo de toda a vida. Quando alguém nos traz a sua confusão, o seu desespero, a sua experiência em bruto, podemos recebê-la, contê-la, ajudar a transformá-la. Ou podemos devolvê-la amplificada. Ou ficar tão sobrecarregados que passamos adiante o nosso próprio material por processar, o que acontece com frequência. O que não pode ser metabolizado é transmitido. É assim que funciona a transmissão entre gerações: não só pela genética, mas pela qualidade da relação — pelo que foi contido e pelo que foi expelido, pelo que foi transformado e pelo que foi passado em bruto.

O ensaio propunha também que a sustentabilidade relacional não se mede pelo “impacto” positivo que temos nos outros — essa é a linguagem da influência, do complexo de salvador. Mede-se pela não-depleção: não extrair mais do que pode ser reposto. Não deixar as pessoas com menos capacidade de viver e de se relacionar do que tinham antes de nos conhecerem. Esta distinção importa porque alguém pode ser encantador, admirado, bem-sucedido por qualquer critério convencional, e ainda assim deixar um rasto de pessoas esgotadas. E importa porque o dano relacional, ao contrário do dano ecológico, esconde-se bem. Os glaciares que derretem são visíveis; a pessoa que diminuímos não aparece em nenhuma métrica.

Ora, se o greenwashing é o que acontece quando uma empresa exagera, mente ou ilude sobre o seu impacto ambiental, o que chamaremos a quem faz o equivalente com o bem-estar das pessoas?

Wellbeing washing.

A expressão não é minha. Nora Rosendahl, da consultora finlandesa Hintsa, cunhou-a em 2021, adaptando os “Seven Sins of Greenwashing” que a TerraChoice identificou em 2008 — quando analisou mais de 2.200 produtos e concluiu que mais de 95% cometiam pelo menos um dos sete pecados de “lavagem verde”[3]. Rosendahl observou que algo semelhante estava a acontecer com o bem-estar corporativo: organizações que abordam o tema com smoothies, secretárias de pé e aulas de yoga, ignorando a sua natureza sistémica; que convidam um orador célebre para falar sobre burnout, sem conseguir responder à pergunta “e quando eu precisar de ajuda, a quem me dirijo?”; que investem nos já saudáveis e dão regalias a quem menos precisa delas; que oferecem coaching ou workshops de resiliência ou de inteligência emocional a trabalhadores exaustos sem lidar com o gestor que gere uma equipa exausta. A lógica repete-se: fazer os serviços prestados parecerem mais abrangentes ou eficazes do que são.

Barbara Jeffery, do McKinsey Health Institute, pôs a coisa de forma mais curta: “You can’t yoga your way out of this”[4]. Não se resolve um problema estrutural com intervenções individuais. Não se cura uma cultura tóxica com aulas de mindfulness.

As empresas que mais precisam de mudar a sua cultura são, com frequência, as que mais se sentem atraídas por programas de bem-estar superficiais. É como regar as folhas de uma planta cujas raízes estão envenenadas. Ou, para usar a analogia que fiz no texto original sobre sustentabilidade, é o equivalente organizacional de recolher plástico da praia enquanto se distribui plástico como prémio de participação.

Reconheço estas práticas no meu trabalho quotidiano. Organizações que pedem “programas de desenvolvimento de liderança” para resolver problemas que são, na verdade, de estrutura. Que falam em “pôr as pessoas em primeiro lugar” enquanto o único indicador que conta é o EBITDA. Que criam departamentos de “Pessoas e Cultura” — renomeando os velhos Recursos Humanos — mas mantêm exactamente as mesmas práticas[5].

A Ana, que comentou o meu texto em inglês, pisou um calo de “alguéns” certamente importantes: os prémios de cultura e “melhores empresas para trabalhar” contribuem para o wellbeing washing porque se transformam em mais uma arena competitiva. Mais um ranking onde brilhar. Mais uma fachada onde investir. O prémio substitui a prática. O certificado substitui a experiência. E essa arena já é também individual: nas redes sociais procuramos ser os campeões das férias, os maiores do ócio e do lazer, e os reis do lifestyle e healthy-and-happy-living.

Escrevi noutro lugar que “de que serve uma empresa ser neutra em carbono se as pessoas que lá trabalham ficam doentes por lá trabalharem?”[6]. A pergunta mantém-se, com uma formulação ligeiramente diferente: de que serve investir em programas de bem-estar se a cultura organizacional é, ela própria, o agente tóxico?

A sustentabilidade relacional exige honestidade antes de exigir acção. Exige que as organizações olhem para a pegada emocional que os seus líderes deixam — não em inquéritos anuais de satisfação, mas no quotidiano de quem lá trabalha. Nas reuniões convocadas para sexta-feira ao final do dia. Nas propostas pedidas para segunda-feira sendo sexta-feira. Nos e-mails enviados de madrugada com expectativa de resposta imediata. Nos silêncios que dizem mais do que qualquer discurso sobre valores.

Não se trata de demonizar as organizações. Trata-se de as levar a sério quando dizem que as pessoas importam. E de lhes perguntar, com a mesma insistência com que se pergunta pelos resultados trimestrais: que pegada estão a deixar nas pessoas que aqui trabalham? Que tipo de resíduos emocionais estão a produzir? E, sobretudo, estão dispostas a medir isso com a mesma seriedade com que medem as emissões de carbono — ou o bem-estar é apenas mais uma linha num relatório de sustentabilidade que ninguém lê?

A resposta, receio, sabemo-la já. Mas fazê-la em voz alta tem o seu valor. Pelo menos, obriga quem a ouve a decidir se quer continuar a fingir.

Escrito para o #Linktoleaders em 10 de Fevereiro de 2026. Este texto é o terceiro de uma sequência que inclui “Uma perspectiva sobre sustentabilidade” (junho de 2023) e “Relational Sustainability: The Footprint We Leave in People” (2025).

[1] “Uma perspectiva sobre sustentabilidade”, publicado no Link to Leaders em Junho de 2023.

[2] “Relational Sustainability: The Footprint We Leave in People”, publicado em Useful Uselessness.

[3] Nora Rosendahl, “The 7 Sins of Wellbeing Washing — When Talk and Actions Don’t Match”, Hintsa, 2021. A adaptação dos “Seven Sins of Greenwashing” originalmente identificados pela TerraChoice Group em 2008.

[4] A expressão é atribuída ao McKinsey Health Institute, popularizada por Barbara Jeffery e Martin Dewhurst no contexto do seu trabalho sobre saúde global no trabalho. Aparece referenciada em entrevistas subsequentes.

[5] Como explorei em “Do paradoxo da maturidade no mundo corporativo: entre a autenticidade exigida e a autonomia negada”, as organizações frequentemente pedem autenticidade enquanto punem a divergência.

[6] Citação do meu texto original de 2023 sobre sustentabilidade, já referido.