Opinião

Liderança à distância: Há uma fórmula mágica para o sucesso?

Bruno Ribeiro, CEO da BOOST IT

Não vale a pena falar dos desafios dos novos modelos de trabalho, e muito menos do desafio que é atrair e reter talento. Este blá, blá de contexto está mais que percebido, e é sentido na pele de quem gere uma empresa diariamente.

Gerir pessoas sempre foi difícil, mas atualmente parece uma tarefa dantesca. E porquê? Porque os gestores foram obrigados a sair do guião que usavam há anos e rapidamente perceberam que lhes faltam competências absolutamente cruciais para que esta gestão seja bem sucedida: saber ouvir, ver e falar.

Quando temos equipas espalhadas por vários projetos em todo o mundo, os desafios acumulam-se. Gerimos pessoas, realidades políticas, religiosas, culturais e sociais totalmente distintas, muitas vezes em time zones totalmente desencontrados. Como é possível trabalhar em equipa desta forma, com tudo o que o conceito de “trabalho em equipa” realmente envolve?

O crescimento do negócio depende do sucesso dos projetos, que por sua vez dependem do match perfeito entre os profissionais e os clientes. Mas este match não tem exclusivamente por base parâmetros técnicos.

Se não queremos que os profissionais abandonem um projeto a meio por uma oferta mais atrativa, se queremos concorrer com grandes nomes internacionais, se queremos ter uma rede de talento vasta e qualificada para conseguirmos responder rapidamente às necessidades dos clientes, se queremos os melhores não podemos falar em gerir equipas, temos de falar em gerir pessoas  – pessoas felizes, empenhadas e motivadas que trabalhem em equipa e contribuam para o sucesso. E para isso temos de aprender a comunicar, a ouvir e a ver, principalmente agora no domínio virtual.

Se já era difícil gerir colaboradores num ambiente de escritório que facilitava as relações de proximidade, a criação de laços, a comunicação cara-a-cara e até a própria perceção de quando algo corria menos bem com alguma pessoa, no ambiente virtual todos os sentidos e alguma competências têm de estar mais apurados – a gestão de prioridades, a delegação de tarefas, a sua capacidade de resolução de problemas à distância.

Gerimos equipas com pessoas que não se conhecem, que não se encontram, que não falam a nossa língua, que não se identificam com a nossa cultura e estilo de vida, que não conhecem a nossa marca.

É verdade que os mais recentes anos pandémicos e a forte competitividade no mercado global desencadearam um conjunto de novos desafios que põem constantemente à prova a capacidade de liderança das chefias. Mas também é verdade que muitas destas chefias nunca sentiram necessidade de investir na comunicação e no verdadeiro conceito de “gestão de pessoas”. Porquê? Porque a autogestão funcionava… mas agora tudo mudou.

A liderança tem de ser mais próxima, mais emocional, e toda a comunicação mais assertiva, clara, transparente, para que não haja lugar a interpretações dúbias. As empresas têm de resgatar alguns valores perdidos e promover um novo leque de competências que, apesar de parecerem inatas, nem sempre são utilizadas no seu pleno – a inteligência emocional, a comunicação, flexibilidade e resiliência, empatia, entre outras – as designadas soft skills que estão a ser cada vez mais valorizadas.

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