Entrevista/ “Queremos trazer projetos de Londres para Lisboa”

Depois de dar os primeiros passos em 2015 com dez colaboradores, a Growin conta atualmente com mais de 100 e uma faturação de 5 milhões de euros. Até 2020, o objetivo da empresa já está definido, avançou Sónia Jerónimo em entrevista ao Link To Leaders.

Depois de faturar perto de dois milhões de euros em 2015, a Growin atingiu um volume de negócios de cinco milhões no ano passado e iniciou o seu processo de internacionalização, com a chegada à Bélgica, Holanda e ao Reino Unido. Focada na área de desenvolvimento customizado, PMO, serviços de outsourcing e nearshoring, a empresa conta atualmente com uma equipa de 168 colaboradores.

Os objetivos para os próximos anos são ambiciosos. Sónia Jerónimo, CEO da empresa, estabelece como meta faturar 30 milhões de euros até 2020. Formada em Economia, Sónia Jerónimo foi professora universitária (de Economia Portuguesa, Microeconomia e Economia do Ambiente), mas acabou por dar maior contributo ao mercado empresarial. Dedicou os últimos 15 anos à criação de empresas ligadas às tecnologias de informação.

Empreendedora desde cedo, criou a primeira start-up em 2005, a segunda em 2008 e, por fim, a Growin em 2015. “Acima de tudo, o mais importante na criação de empresas são as equipas que escolhemos para tornar o sonho realidade. Em conjunto e dando oportunidades a todos os colaboradores, desenvolvendo o melhor que cada um tem, o sucesso é garantido”, disse em entrevista ao Link To Leaders, revelando que, este ano, esperam avançar com uma nova e disruptiva política de recursos humanos.

Como e quando surgiu a Growin?
A Growin surgiu no mercado de uma forma corporativa em janeiro de 2015. Nasceu um novo branding, embora a equipa inicial que a constituía, cerca de 10 pessoas, eram pessoas que já traziam mais de cinco anos de experiência profissional e algumas até 10 e 15 anos, como foi o meu caso. Ou seja, foi todo um background de experiência que nós juntámos. Lançámos o branding de uma empresa nova e fomos para o mercado. Começámos com cerca de 10 colaboradores, essencialmente de backoffice, a parte de recursos humanos, gestão e comercial, aquilo que é importante para endereçarmos ao mercado. Nessa altura, não tínhamos consultores, não tínhamos clientes, foi o grande desafio. Foi dizer “estamos aqui, não temos track record, não temos referências, nada a não ser nós próprios e a nossa experiência, mas vamos lá”.

Chamaram-nos loucos uma vez mais, mas o que é certo é que começámos com cerca de 10 colaboradores e zero de faturação e terminámos esse ano com 110 colaboradores e 2 milhões de euros de faturação. Em 2016, tínhamos o objetivo de faturar 4 milhões e acabámos por faturar 5 milhões de euros, crescemos 150% em relação ao ano anterior e acabámos com 168 colaboradores. É, portanto, uma história de dois anos de crescimento. Mas, mais do que crescimento, acho que foi a cultura e os valores que nós, desde o primeiro momento, quisemos implementar numa organização, e penso que é isso que tem feito a diferença no crescimento sustentado. Num setor onde é normal a movimentação de pessoas e é, inclusivamente, saudável que aconteça, as taxas de saída são muito baixas. Modéstia à parte, acho que a equipa está, efetivamente, de parabéns pelo trabalho.

Obviamente que, a cada ano que passa, a responsabilidade é cada vez maior, a dimensão também exige mais de nós, mas, efetivamente, acho que somos um caso de sucesso.

O que é que a Growin faz?
Somos uma empresa de consultoria e tecnologias de informação, onde o nosso maior volume é aquilo a que se chama outsourcing. Costumo dizer que a Growin é uma empresa de pessoas. Sei que é um jargão muito utilizado por todas as organizações, mas a grande diferença é que o fazemos diariamente, de forma coerente e consistente. É aí que está a grande diferença, porque há organizações que dizem ser isto ou aquilo, mas depois o que faz a diferença é o que acontece efetivamente no terreno e é isso que temos vindo a fazer.

Por isso é que costumo dizer que a Growin é uma empresa de pessoas para pessoas, que “by the way” até faz outsourcing e é uma tecnológica, assim e não o inverso. Isto para nós é o mais importante, acima de tudo. Obviamente, os clientes e os projetos são importantes, mas mais importante para nós é a captação de talento, escolher os melhores, treinar, acompanhar e reter os melhores, esse é o nosso core.

Como o fazem?
Em outsourcing junto dos nossos clientes e, no fundo, reforçando as equipas dos clientes nos seus projetos, com competências tecnológicas específicas que o cliente não tem ou não quer ter. A Growin é uma tecnológica sim, mas somos uma empresa de pessoas para pessoas que, por acaso, o que faz é outsourcing. Costumo dizer que, acima de tudo, o mais importante na criação de novos negócios ou empresas são as equipas que escolhemos para tornar o sonho realidade. Em conjunto e dando oportunidades a todos os colaboradores, desenvolvendo o melhor que cada um tem, o sucesso é garantido.

Alguns exemplos de políticas aplicadas pelos recursos humanos na Growin…
Temos uma política de recursos humanos que desenhámos no início, muito baseada na experiência que eu e outras equipas trazíamos. No fundo, era uma política de recursos humanos muito comum nas organizações, com as reuniões de acompanhamento de projeto, as avaliações anuais, o feedback, os eventos dentro da organização, tudo isto.

Neste ano, decidimos redesenhar a política de recursos humanos, não porque estava errada, mas porque achámos que podíamos dar um salto qualitativo nesta área.

O que estamos a fazer é aplicar metodologias de design thinking para o desenho dos serviços de RH dentro da organização. Em vez de eu achar que o colaborador A ou B precisa de uma reunião de acompanhamento no quatro mês, se falar com cada um e se juntar todos os meus colaboradores e perguntar “o que é que é importante para ti”, vamos ter um conjunto de insights completamente diferentes e, se calhar, a reunião de acompanhamento no quarto mês não é essencial, mas, se calhar, é-o no segundo, ou, se calhar, até nem é preciso.

É com base em todos estes insights que estamos a redesenhar todo o nosso processo de recursos humanos. Acho que, nesse aspeto, estamos a ser pioneiros. Deste conjunto de insights vai sair uma nova política de recursos humanos desta organização, que vai ser diferenciadora e vai ser implementada durante este ano. Além disso, a política de recursos humanos para nós não são só emails de gestão com o que vai acontecer, mas um conjunto de valores que, desde muito cedo, transmitimos aos nossos colaboradores. Por exemplo, todos trabalhamos em open space, desde a direção ao management, porque somos uma organização muito horizontal e muito aberta. Isto significa que, se alguém tiver um problema dentro da organização, com o projeto, com o cliente, com a sua família, o que for, entra aqui e fala diretamente com a Sónia.

Não precisa de estar a marcar uma reunião para falar com o diretor. Isto permite que os problemas não escalem e sejam rapidamente resolvidos, porque é isso que nós, enquanto pessoas, queremos ver resolvidos. Infelizmente, temos tido alguns casos de problemas familiares de alguns colaboradores e, curiosamente, esta abertura, transparência e confiança que a organização transmitiu desde o início da sua existência, faz com que os colaboradores, de uma forma aberta, venham ter connosco e nos peçam ajuda. Essa ajuda pode ser de diferentes formas, como um psicólogo para o filho, um adiantamento financeiro, trabalhar a partir de casa, um emprego para a esposa porque não está satisfeita onde está, o que quer que seja. Nós aproximamo-nos muito das famílias e estamos lá, efetivamente, quando elas precisam.

Passei por muitas empresas e sempre achei que, quando criasse a Growin, de facto tinha de ser diferente e tinha de o fazer. Claro que isto leva tempo e envolve muito investimento por parte das pessoas. O que é certo é que a nossa história, os nossos resultados e o nosso crescimento espelham exatamente isso.

Temos muitos colaboradores que são abordados pela concorrência, o que é normalíssimo, e, nas sessões recentes de design thinking, nas quais eles próprios falam abertamente, já mencionaram que eram abordados no LinkedIn. Se calhar, noutra organização não o fariam.

Às vezes é difícil explicar, mas, por vezes, são simples coisas como perguntar o que precisa, o que o preocupa, que acontecem dia a dia, semana a semana, durante o ano, que fazem toda a diferença no colaborador. Alguns confessam que já tiveram propostas financeiramente melhores, mas que não saem da Growin, porque se sentem bem aqui.

Acho que é muito importante eles dizerem isto assim de uma forma aberta, porque, lá está, desde o primeiro momento que criámos um conjunto de valores de transparência, de honestidade, de confiança, que vêm de cima para baixo. Se nós, direção, passarmos isto diariamente, tal como na família, se passarmos os valores aos nossos filhos, eles vão praticá-los e vão fazê-lo de uma forma muito transparente. Não gosto da palavra RH, até porque o nosso processo modelo é gestão de talentos, sem género. Nesse campo estamos muito bem: a direção é mista, mais de 30% da Growin são mulheres e não fazemos diferenciação salarial. São os talentos que nos importam.

Quem são os clientes da Growin?
Costumo dividir em duas áreas: aquilo a que nós chamamos o mercado tradicional, que é a banca, seguros, serviços, parceiros, e depois as start-ups. Trabalhamos tanto com o mercado tradicional, como com start-ups de áreas como o gaming e o advertising.

Como é que selecionam as start-ups com que trabalham?
Tipicamente, procuramos start-ups de todas as áreas, desde que no mundo da tecnologia. Tanto escolhemos uma start-up que pode estar agora a implementar-se no mercado e que tem muita dificuldade em recrutar e ter competências tecnológicas dentro da sua casa, como poderemos apoiar, inclusivamente, start-ups que já são unicórnios e que estão bem implementadas no mercado. Apoiamos desde a start-up na sua fase mais inicial, à mais madura do ponto de vista do mercado.

Um conselho para uma empresa que queira conseguir crescer ao mesmo ritmo que a Growin conseguiu no espaço de dois anos.
Pensem nas pessoas e atuem realmente no terreno, de forma coerente e consistente, sobre essas pessoas. Percebam o que é que elas precisam, o que elas procuram, falem com elas e façam efetivamente no terreno as coisas acontecer. Não é só dizer, é fazer de forma coerente e consistente ao longo do ano. Isto é extremamente importante, porque, acima de tudo, como estava a dizer, fazemos outsourcing, mas podíamos fazer outra coisa qualquer, até podíamos vender sapatos. O meu foco são as pessoas, dar o espaço e a qualidade para que as pessoas possam realmente fazer um bom trabalho e possam sentir-se felizes a trabalhar na empresa. Isso é o mais importante. Se se focarem efetivamente nas pessoas e se se preocuparem realmente com elas, têm tudo para ser um sucesso, mas isso tem de vir de cima para baixo.

Porque não fazem as demais empresas isso mesmo?
Porque se focam nos números. Não quer dizer que não me foque nos números, porque, se a empresa tiver rentabilidade, eu vou promover melhor qualidade de vida aos meus colaboradores. Mas não posso começar pelo final, tenho de começar pelo início, porque, se eu tratar bem as pessoas, se eu lhes der espaço para elas crescerem, elas vão tratar bem da organização e nem preciso de pensar nos resultados, porque eles vão existir.

2016 foi também um ano de internacionalização da Growin, que chegou à Bélgica, Holanda e ao Reino Unido…
Sim, Bélgica e Holanda com trabalhos pontuais, sendo o Reino Unido o nosso foco principal, com uma lógica operacional um bocadinho diferente de Portugal.

O nosso foco é trazer projetos de Londres para o nosso centro de competências em Lisboa. Focalizámo-nos numa tecnologia muito específica, a área de sistemas distribuídos.

O que é que a Growin quis fazer diferente do mercado nacional? Tipicamente, as empresas que fazem nearshore em Portugal, fazem tudo: fazem projetos mobile, Microsoft, Java, fazem tudo o que aparecer. Nós quisemos focar-nos numa tecnologia que está a dar os seus primeiros passos em Portugal. Acho que, daqui a 3 a 5 anos, esta tecnologia vai chegar a Portugal e aí nós teremos um posicionamento que mais nenhuma empresa vai ter no mercado. Os sistemas distribuídos têm, basicamente, a ver com Scala, Java Virtual Machine, Elasticsearch, Cassandra, Play Framework, em que trabalhamos com parceiros.

Nomeadamente, temos uma parceria com a Brunel University no Reino Unido que, basicamente, é a empresa que nos dá a formação, coaching e mentoria a toda a equipa de nearshore local.

A Brunel University é uma das dez melhores universidades a nível de codificação e sofware engenearing no mundo e trabalha especificamente na área de sistemas distribuídos e Scala. No Reino Unido, ao contrário de nós, tudo o que é instituições bancárias, financeiras, seguros, gaming, seja ela qual for, só trabalha com sistemas distribuídos e tecnologia Scala. Pode ter variantes para PHP, Java, até porque quem sabe Java faz muito rapidamente a ponte para Scala. O que acontece, por exemplo, é que, nos mercados nórdicos que começam a fazer este mesmo movimento, as grandes start-ups unicórnios na Europa só fazem desenvolvimentos em Scala e, portanto, Scala vai chegar.

O nosso mercado é, obviamente, muito pequeno neste momento para Scala. Pode vir a acontecer daqui a 3 a 5 anos. O nosso posicionamento é este. Não nos quisemos posicionar naquilo que 99% das empresas fazem em nerarshore, que é receber qualquer tipo de projeto. Nós queremos ser especialistas e que Lisboa passe a ser reconhecida como um centro de competências em Scala para o Reino Unido, a primeira geografia que queremos. Já estamos, efetivamente, a fazer alguns projetos com a Brunel University e com outros clientes, e depois será a ponte para outros países da Europa e, inclusivamente, para os EUA, que também já começam a usar Scala.

Quais as maiores dificuldades que a Growin encontra no mercado Português?
Claramente o mercado de candidatos. Há poucos engenheiros, as universidades não produzem os suficientes para as necessidades do mercado. Diria que é o maior constrangimento.

O que poderia ser feito para colmatar esta falha?
Eu sei aquilo que estou a fazer, ao contrário de outras competidoras. Estamos com vários protocolos com universidades e fazemos academias internas, ou seja, vamos buscar os melhores recém-licenciados que se adaptam à nossa cultura e às nossas necessidades, e promovemos academias durante 2 a 3 meses em Scala, e noutras tecnologias, como Java e Outsystems que não são para o Reino Unido, mas que são onde temos vários projetos nacionais, e algumas em Microsoft.

Estas são as principais tecnologias e o que fazemos são academias com 4 a 8 recém-licenciados que nos permitem criar uma base na nossa pirâmide. Damos formação, fazemos training on the job e fazemo-lo desde o início, já com 4 ou 5 academias em Outsystems. Agora estamos a fazer em Scala e isto permite-nos suprir as nossas necessidades. No fundo, estamos a criar know-how a partir de nós e não estarmos totalmente dependentes do mercado.

Faturaram 5 milhões de euros no ano passado. Quais são as previsões para 2017?
Neste momento e apenas na Growin, prevemos faturar 7 milhões de euros.

Como vê a Growin daqui a 3 anos?
Temos um plano estratégico até 2020, que passa não só pela Growin tecnológica. Temos, localmente, a Growin UK que, de momento, ainda só tem o espaço, porque toda a atividade está localizada em Lisboa nesta fase. Temos também o nearshore e a Growin Innovation que é complementar. Não é tecnológica, mas sim de service design. Não é totalmente disruptiva em relação à tecnologia, porque ajuda as empresas a fazerem a sua transformação digital, utilizando outras metodologias um pouco diferentes que, mais uma vez, não são muito usuais em Portugal, como o são nos países nórdicos – o próprio Reino Unido utiliza. Neste conjunto de empresas, e outras que certamente virão por aquisição ou por crescimento orgânico, a Growin, enquanto grupo, prevê faturar 30 milhões de euros em 2020.

Pensam diversificar também a área de negócio?
Sim. A área tecnológica é muito abrangente e posso ter empresas de service design que têm o foco na transformação digital, tenho a Growin Tecnológica, tenho o nearshore a fazer tecnologias Scala e poderei ter outras empresas complementares, inclusivamente produto, que tornem o Growin Group naquilo que se chama one stop shop. No fundo, quando temos um cliente que entra dentro do grupo e tem uma panóplia complementar de serviços junto da Growin. E, obviamente, a internacionalização está transversal a tudo isto.

Respostas rápidas:
O maior risco: Aquilo que é a maior valia é também o maior risco, as pessoas.
O maior erro: Não me lembro de nenhum. Certamente cometemos erros, mas não suficientemente grandes que me façam lembrar. Há sempre um erro que podemos correr, o de contratar pessoas que efetivamente não se enquadraram dentro dos valores e só percebemos isso um pouco mais tarde, mas isso é uma aprendizagem.
A melhor ideia: Criar a Growin com estas pessoas.
A maior lição: O mais complexo a gerir numa empresa são as pessoas. É o grande desafio diário.
A maior conquista: As pessoas.