Entrevista/ “Quem vende horas vai perder; quem vende critério vai ganhar”

“A inteligência artificial não é apenas mais uma ferramenta — está a mudar a economia do nosso próprio setor. Quando a tecnologia analisa em horas o que uma equipa analisava em semanas, o modelo de faturação à hora deixa de fazer sentido: o valor desloca-se da execução para o julgamento”, afirma Artur Barbosa, Partner na CUBO Consultores e CEO da Valor Simbólico, S.A.

Dos números à estratégia, Artur Barbosa construiu um percurso profissional ligado à consultoria, à gestão e à criação de valor nas empresas. Partner na CUBO Consultores e CEO da Valor Simbólico, acompanha de perto os desafios das PME portuguesas, da subcapitalização e sucessão à transformação digital, inteligência artificial e valorização dos ativos intangíveis

Em entrevista ao Link To Leaders, defende que Portugal tem talento e capacidade para competir pela inovação, conhecimento e marca, mas precisa de mais capital, escala e profissionalização. E deixa um alerta para a transformação que a inteligência artificial já está a provocar na consultoria: “Quem vende horas vai perder; quem vende critério vai ganhar”

Tem um percurso ligado à consultoria, à estratégia e à criação de valor. Como descreve a sua trajetória profissional até chegar às funções que hoje desempenha na CUBO Consultores e na Valor Simbólico?

Foi uma evolução natural: dos números para a estratégia. Iniciei a carreira como diretor financeiro de um grupo de empresas do setor têxtil. Em 2006 fundei a Valor Simbólico – Consultoria e Gestão, S.A., empresa de contabilidade e auditoria que ainda hoje lidero. Desde 2020 sou Partner na CUBO Consultores, consultora de gestão que nasceu precisamente da necessidade de profissionais de várias áreas se articularem para dar ao cliente uma resposta única — e que integra a PME Marketplace, dedicada a fusões e aquisições. Cada etapa acrescentou uma camada de conhecimento que hoje aplico diariamente nas funções que exerço.

“As duas funções cobrem o ciclo completo: da qualidade dos números à decisão que se toma com base neles.”

O que o levou a assumir simultaneamente os desafios de Partner na CUBO Consultores e CEO da Valor Simbólico, S.A.?

Por complementaridade. A Valor Simbólico assegura a componente técnica — contabilidade e auditoria — que garante rigor na informação financeira. A CUBO faz assessoria económica e financeira a PME de vários setores como o têxtil e calçado, a construção civil, a metalomecânica, a cosmética e as start-ups tecnológicas. As duas funções cobrem o ciclo completo: da qualidade dos números à decisão que se toma com base neles.

Dão-me duas perspetivas sobre a mesma realidade. A contabilidade e a auditoria mostram o dia a dia operacional das empresas e permitem detetar problemas cedo. A assessoria de gestão e o M&A colocam-me nas decisões estruturantes: investimento, sucessão, aquisição, venda. Esta dupla visão ajuda a traduzir a estratégia em números e os números em estratégia — a ponte que mais falta faz às PME.

“(…)  há muitas empresas viáveis sem sucessor preparado — e, nesses casos, a venda ou a entrada de um investidor é muitas vezes a melhor forma de garantir a continuidade”.

Num contexto marcado por incerteza económica, transformação digital e pressão competitiva, quais são hoje os principais desafios que as empresas enfrentam em Portugal?

Destacaria cinco: a subcapitalização, que limita o investimento; os custos de contexto e a imprevisibilidade fiscal e regulatória; a retenção de talento — talento não nos falta, o que falta é capacidade para o fixar, e o país continua a ver partir muitos dos seus quadros mais qualificados; a transição digital, que deixou de ser opcional; e, talvez o mais silencioso de todos, a sucessão: num tecido empresarial maioritariamente familiar, há muitas empresas viáveis sem sucessor preparado — e, nesses casos, a venda ou a entrada de um investidor é muitas vezes a melhor forma de garantir a continuidade. A incerteza económica global agrava todos estes desafios.

Considera que as empresas portuguesas olham para a estratégia como um exercício de longo prazo ou continuam demasiado focadas na resposta ao imediato?

A maioria continua focada no imediato — a pressão de tesouraria e a carga administrativa empurram para o curto prazo. Mas há uma evolução positiva, sobretudo nas novas gerações: mais abertura ao planeamento, ao controlo de gestão e a pensar a empresa a cinco ou dez anos. A estratégia deve ser um exercício regular e disciplinado, não um documento que fica na gaveta.

Qual deve ser hoje o papel de uma consultora junto das empresas: dar respostas, fazer as perguntas certas ou acompanhar a execução?

As três, por esta ordem: fazer as perguntas certas, porque muitas vezes o problema apresentado não é o problema real; construir respostas com base em dados; e acompanhar a execução, porque estratégia sem implementação não vale nada. O cliente beneficia de ter um só interlocutor, que se articula com especialistas das várias áreas para dar uma resposta concertada, em vez de contratar vários profissionais em separado.

” O nome «Valor Simbólico», escolhido em 2006, refletia já essa ideia: o valor real de uma empresa vai além do balanço”.

Fala-se cada vez mais da importância dos ativos intangíveis. Que peso têm hoje fatores como marca, reputação, conhecimento, cultura organizacional ou propriedade intelectual no valor real das empresas?

Um peso decisivo e crescente. Em muitas transações, o valor acordado excede o valor contabilístico — e essa diferença são os intangíveis: marca, reputação, carteira de clientes, conhecimento, cultura, propriedade intelectual. O nome «Valor Simbólico», escolhido em 2006, refletia já essa ideia: o valor real de uma empresa vai além do balanço. O desafio das PME é identificar, gerir e documentar estes ativos — só o que se evidencia se transforma em valor numa negociação.

Num mercado cada vez mais competitivo, de que forma os ativos intangíveis podem ser uma fonte de diferenciação sustentável?

Porque são difíceis de copiar. O preço copia-se, a tecnologia compra-se; a reputação, a cultura e a relação de confiança com os clientes não. Para as PME, que raramente competem por escala, os intangíveis são o terreno natural de diferenciação. A condição é tratá-los como ativos — com investimento, gestão e proteção — e não como consequências acidentais do negócio.

A reputação e a confiança tornaram-se ativos críticos para as empresas? Como se constroem e como se protegem?

Sim. Num mercado pequeno, a reputação circula depressa e é hoje critério de decisão de clientes, bancos, investidores e talento. Constrói-se com consistência: cumprir o que se promete e prestar contas com transparência. Protege-se com uma boa gestão societária, qualidade da informação financeira e conformidade fiscal e legal. Demora anos a construir e pode perder-se num único episódio.

“A transformação digital cria valor quando é precedida de reorganização e acompanhada de competências”.

Que impacto está a ter a transformação digital na forma como as empresas pensam a estratégia e a criação de valor?

Mudou a base da decisão. As empresas dispõem de informação em tempo quase real — tesouraria, margens, desempenho por cliente ou produto — e isso permite decidir com evidência, não apenas com intuição. Há, porém, um risco: digitalizar processos maus só produz erros mais depressa. A transformação digital cria valor quando é precedida de reorganização e acompanhada de competências.

A inteligência artificial está a obrigar as organizações a repensar processos, competências e modelos de negócio. Como olha para esta transformação?

Com realismo. A inteligência artificial não é apenas mais uma ferramenta — está a mudar a economia do nosso próprio setor. Quando a tecnologia analisa em horas o que uma equipa analisava em semanas, o modelo de faturação à hora deixa de fazer sentido: o valor desloca-se da execução para o julgamento. Numa due diligence, a revisão documental que demorava semanas faz-se hoje em dias, com maior cobertura de risco; o que distingue os profissionais passa a ser a qualidade das conclusões, não o volume de trabalho. Quem vende horas vai perder; quem vende critério vai ganhar.

Portugal tem condições para competir melhor através da estratégia, da inovação e da valorização dos seus ativos intangíveis?

Tem. Há talento qualificado, universidades de referência, empresas exportadoras de sucesso e um ecossistema de start-ups em maturação. Falta escala, capital e, por vezes, ambição. Competir pela marca, pelo conhecimento e pela inovação permite subir nas cadeias de valor e defender margens — competir pelo custo é uma batalha que Portugal não pode ganhar.

O que falta ao tecido empresarial português para ganhar maior escala, competitividade e capacidade de internacionalização?

Capital, consolidação e profissionalização. Capital, porque a subcapitalização limita o investimento e a internacionalização. Consolidação, porque há demasiadas empresas subcríticas nos mesmos setores; as fusões e aquisições entre PME são um caminho para ganhar escala — a PME Marketplace surgiu precisamente porque estas empresas raramente têm acesso às grandes consultoras de M&A, por dimensão ou por preço. Profissionalização, porque a gestão baseada em informação e o planeamento da sucessão continuam a ser exceção.

Que conselho daria a um empreendedor ou gestor que está hoje a tentar criar valor num mercado incerto e competitivo?

Três conselhos. Conheça os seus números: sem informação financeira rigorosa, qualquer estratégia é um palpite. Cuide dos intangíveis desde o início — marca, reputação e equipa serão decisivos para crescer, captar capital ou vender. E não caminhe sozinho: procure parceiros competentes. A incerteza não é desculpa para adiar decisões; é nos mercados incertos que a preparação faz a diferença.