A inovação não resulta de eventos ou atuações casuísticas, mas sim de uma atuação consistente que permite acumular conhecimento, gerar competências, mobilizar recursos e sedimentar parcerias com atores externos relevantes.

Efetivamente, o desenvolvimento da capacidade de absorção de conhecimento até que uma empresa esteja apta para incorporar esse conhecimento em inovações a oferecer no mercado, pode levar bastante tempo. O mesmo ocorre na construção das relações de colaboração, onde apenas a colaboração de forma continuada, permite desenvolver as competências da empresa e aumentar o seu valor enquanto parceiro, possibilitando o acesso a recursos e conhecimento localizados fora das fronteiras da empresa.

Os resultados de um trabalho de investigação que desenvolvi recentemente nas empresas de produção de componentes automóvel associadas da AFIA[1] para identificar e caracterizar as práticas de inovação aberta, apontam para a importância da explicitação da inovação e da colaboração na orientação estratégica da empresa.

É no processo de análise estratégica que a empresa identifica as ações a desenvolver para atingir os seus objetivos estratégicos, mobilizando as suas capacidades e recursos e identificando os parceiros que permitirão aceder a recursos e conhecimento externos, ultrapassando assim, as incertezas e as limitações individuais no acesso ao mercado.

O alinhamento estratégico depende da sistematização dos inputs oriundos do exterior, sejam eles obtidos através de atividades de vigilância tecnológica, dos centros de competência internos, dos clientes, fornecedores ou concorrentes e das entidades de I&D. Essa sistematização deve ser feita pela gestão de topo com a participação dos elementos chave da empresa, por exemplo através de um steering comitee, originando um roadmap que deve orientar as atividades de inovação.

O roadmap de inovação deve identificar de forma clara as prioridades articuladas com a estratégia da empresa, na programação das ações de capacitação da empresa (investimentos de capacitação tecnológica, recrutamento e qualificação de colaboradores, etc…) e na identificação dos potenciais parceiros para complemento das competências necessárias. Neste âmbito a identificação dos parceiros externos deve ser feita logo na fase de planeamento dos projetos com base num referencial associado ao potencial de criação de valor da intervenção, diferenciando as atividades de inovação colaborativa, das atividades de relacionamento comercial.

Na interface com a academia, importa que a identificação dos parceiros seja efetuada com base nas competências científicas necessárias para as prioridades definidas a nível estratégico, resultando em áreas de colaboração bem definidas.

De forma mais sistematizada, nos casos estudados do setor de produção de componentes automóvel, podem identificar-se as seguintes práticas:

  1. Verifica-se o envolvimento da gestão de topo, que puxa de forma permanente a estratégia da empresa para a inovação. As opções políticas e as ações que visam a inovação e o aprofundamento da capacidade tecnológica da empresa são desenvolvidas no seu plano estratégico envolvendo a gestão de topo e os quadros chave num steering comitee. O seu plano estratégico inclui um roadmap para a inovação com identificação dos potenciais parceiros a envolver.
  2. A gestão de topo dedica parte do seu tempo à colaboração com os stakeholders relevantes (clientes, fornecedores, concorrentes, universidades, …), que providenciam informação estratégica relevante. A empresa dedica tempo a monitorizar e integrar a colaboração com estes stakeholders no planeamento estratégico da empresa.
  3. A empresa promove ações e mecanismos de recolha de propostas de melhoria que podem traduzir oportunidades de inovação respondendo a desafios colocados. Existem mecanismos de reconhecimento desses contributos. Muitos dos projetos devem ser sugeridos pelos colaboradores ou equipas, sendo selecionados pela gestão no âmbito das atividades de planeamento estratégico.
  4. Peça importante para a capacidade de gerir a inovação na empresa é a existência de sistema de gestão de investigação desenvolvimento e inovação definido e documentado. A certificação através da norma NP4457 é uma ferramenta útil para a sua implementação. No âmbito do sistema, a gestão da inovação é suportada por responsáveis, políticas e procedimentos claros nesta área.
  5. Existência de canais de comunicação transversais tais como, uma rede social de colaboradores, um canal TV interno, um jornal da empresa ou newsletters digitais, onde a divulgação de resultados obtidos nas atividades de inovação é feita com informação acessível aos colaboradores.

*Direção de Investimento para a Inovação e Competitividade Empresarial / IAPMEI

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[1] AFIA: Associação de Fabricantes para a Indústria Automóvel

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Profissional com mais de 20 anos de experiência em avaliação de projetos de investimento, adquirida em várias funções exercidas no IAPMEI e na AICEP (ex-ICEP), grande parte das quais de direção de unidades de negócio. Desde 2006 no IAPMEI, exerce... Ler Mais