Ó tempo volta para trás… Quem se lembra desta canção? Se calhar era isso que muitos de nós gostaríamos de fazer. De voltar a 2019, a um mundo perfeitamente conhecido onde gerir e liderar era bem mais fácil. Onde, olhar para o passado, para as estatísticas, análises de negócio e grandes tendências macroeconómicas era muitas vezes suficiente para conseguir prever e direcionar o futuro rumo ao sucesso.

Ora, isso não poderia, hoje, ser mais longe da verdade. As mudanças foram tantas que, prever o futuro com base na análise do passado, pode ser a receita para o fracasso.

A força de trabalho mudou. O consumidor mudou. As cadeias de abastecimento mudaram. A sociedade mudou. E, em muitos casos, os modelos de negócio mudaram também ou necessitam reajustar-se.

Já não estamos a gerir e a liderar no início de uma crise. Alguns podem dizer que estamos a gerir e liderar a saída da crise. Outros, consideram que estamos ainda no meio dela ou numa nova. Seja qual for a opinião de cada um, o que é certo, é que estamos a gerir em tempos de constante, elevada e acelerada mudança. Provavelmente a maior que os gestores e líderes de hoje tiveram que enfrentar na sua experiência profissional.

Tempos de acelerada mudança que se iniciaram com o choque pandémico de 2020. Foi extraordinariamente difícil. Foram momentos de grande tensão, stress, foco e tomadas de decisão quase diárias, com custo emocional elevado para os líderes e para as equipas. Essa realidade exigiu adaptação e reação quase imediatas, sob pena dos negócios não sobreviverem. Por outro lado, um aspeto positivo foi a quase instintiva união, foco, compromisso e entrega gerado nas equipas. O nível de adrenalina coletiva e individual estava nos máximos. E foi chave para ultrapassar e sobreviver à tempestade.

Já não estamos aí. “O mar” já não está tão agitado. Mas as águas continuam a mover-se e a mudar.

Agora, com o cansaço natural de quem esteve em alerta permanente durante dois anos, a vontade pode ser a de voltar conduzir o nosso negócio como o fazíamos antes. Com as mesma receitas conhecidas, com a mesma forma de liderar as nossas equipas, com o mesmo modelo de negócio.

E é aí que reside o perigo.

Os tempos que vivemos têm muito pouco de semelhante a 2019. Então como gerir e liderar nestes novos tempos? É o que estamos todos a tentar fazer ou descobrir. Enquanto percorremos este caminho onde ainda não há as certezas que apenas existem em caminhos já percorridos, há algumas coisas que acredito que nos são úteis nestes novos tempos de liderança.

A primeira e, na minha opinião a mais importante, é que o líder e a equipa de liderança se assegurem de que têm a equipa certa e mantenham elevados níveis de foco, colaboração, agilidade e comunicação com as equipas. Os tempos que vivemos não são business as usual, mas sim tempos de construção da nossa organização e adaptação do negócio à nova realidade. E todos necessitamos de estar conscientes disso e com entrega total!

A segunda, é que devemos deixar que os números nos falem. Os números obrigam-nos a confrontar a realidade. Têm o poder de simplificar o complexo e gerar foco e união nas equipas. Que números analisar? Com que frequência? Quem?  Existem várias escolas e números para todos os gostos. Pessoalmente, sou da opinião de que muitas vezes menos é mais e que não nos devemos perder em analisar demasiados dados, que nos podem levar à paralisis por analysis…. precisamente o contrário do que precisamos.
Na minha opinião um Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta muito útil e eficaz. Funciona como um mapa ao sucesso para toda a equipa. Bem trabalhado, ajuda a priorizar, promove o empoderamento, autonomia, responsabilização e assegura fluidez da comunicação e o alinhamento total com o plano estratégico. Tem ainda o benefício de nos obrigar a pensar as quatro dimensões importantes para o sucesso começando pela base, com a capacidade organizacional e pessoas, processos, clientes, terminando com os dados financeiros.

É claro que a pergunta mais importante antes de fazer o BSC é: temos o plano estratégico adequado?

E é aqui que entra a terceira dica, intimamente relacionada com as duas anteriores. É a necessidade constante de nos questionarmos para saber se o nosso plano estratégico é adequado e rapidamente reajustar e adaptar. Precisamos de nos despir das certezas que fomos construindo. Vale a pena rever se os sistemas de trabalho da nossa organização o promovem. Quantas vezes e com que frequência a liderança está com os seus clientes? Os questiona e escuta? E com os colaboradores mais próximos da execução da operação no dia a dia? É aqui que muitas vezes os números do BSC começam a ser entendidos e o plano estratégico começa a ser validado ou não.

E por último há que ter coragem e sentido de urgência. Navegamos águas nunca antes navegadas. Temos que ter a coragem de mudar, aceitando desde já que no caminho vamos errar. Mas há que errar depressa e corrigir e melhorar ainda mais depressa! Não há tempo a perder!

Ó tempo, volta para trás? Nem pensar! O que temos à nossa frente é muito excitante. Um mundo em acelerada mudança que com a nossa liderança consciente podemos criar e melhorar!

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Sobre o autor

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Sandra Silva é a diretora-geral da Mary Kay Portugal desde 2009, ano em que entrou para a companhia. Desempenhou um papel importante e fundamental tendo sido responsável pelo turnaround da empresa em Portugal. Liderou a importante renovação da estratégia de... Ler Mais