O que Tom Sawyer sabia de motivação

Durante as férias, voltei a um livro que provavelmente muitos de nós associamos à infância: *As Aventuras de Tom Sawyer*, de Mark Twain. É curioso como alguns livros mudam quando somos nós que mudamos.

Quando somos mais novos, vemos sobretudo a aventura, as partidas, a liberdade e a imaginação de Tom. Lendo o livro muitos anos depois, comecei a reparar noutras coisas e, inevitavelmente, voltei à famosa história da cerca.

Como castigo, Tom é obrigado pela tia Polly a passar o sábado a caiar uma longa cerca. Enquanto os outros rapazes podem brincar, ele tem pela frente uma tarefa aborrecida e várias horas de trabalho. Até aparecer Ben Rogers, que naturalmente começa por gozar com ele. Afinal, enquanto Ben vai divertir-se, Tom tem de trabalhar. Mas Tom percebe rapidamente que dificilmente conseguirá convencer alguém a ajudá-lo se apresentar a tarefa exatamente como ela é: um castigo. Por isso, muda completamente a forma como a enquadra.

Em vez de pedir ajuda, Tom começa a pintar a cerca com enorme concentração, como se aquela fosse uma atividade que exigisse talento, precisão e, sobretudo, como se fosse um privilégio. Quando Ben pergunta se pode experimentar, Tom hesita. Não é uma tarefa para qualquer pessoa. Pouco depois, Ben está a pintar a cerca e ainda oferece a Tom uma maçã em troca da oportunidade. Outros rapazes aparecem e o padrão repete-se. No final, a cerca tem várias camadas de tinta, Tom praticamente não trabalhou e acumulou uma pequena coleção de objetos oferecidos pelos amigos para terem o privilégio de fazer aquilo que, minutos antes, parecia um castigo.

Mark Twain usa a cena para fazer uma observação simples e muito perspicaz sobre a natureza humana: aquilo que é imposto tende a parecer trabalho; aquilo que desejamos fazer ganha imediatamente outro valor. Ao reler esta passagem, pensei no número de vezes em que discutimos precisamente este problema nas organizações, ainda que usando outras palavras. Falamos de engagement, ownership, empowerment ou motivação. Procuramos formas de aumentar o envolvimento das equipas, de criar maior sentido de responsabilidade e de fazer com que as pessoas se sintam verdadeiramente ligadas ao que fazem.

Tom Sawyer percebe intuitivamente algo que continua muito atual: a forma como percebemos uma tarefa altera profundamente a nossa vontade de a executar. Naturalmente, Tom manipula os amigos e não é propriamente um modelo de liderança. Mas a cena contém uma distinção interessante. Existe uma diferença importante entre convencer alguém a fazer alguma coisa e criar as condições para que essa pessoa queira fazê-la. A primeira abordagem depende sobretudo de autoridade, incentivos ou pressão. A segunda depende de sentido, contexto, autonomia e participação.

Nas organizações, é relativamente fácil distribuir tarefas, definir objetivos ou explicar o que precisa de ser feito. É muito mais difícil criar vontade. É difícil fazer com que alguém compreenda por que razão determinado trabalho é importante, se reconheça no problema que está a tentar resolver e sinta que tem espaço para influenciar a solução. Quando isso acontece, a relação com o trabalho muda. A tarefa deixa de ser apenas algo que foi atribuído e passa, pelo menos em parte, a ser também uma escolha.

Talvez seja aqui que exista uma das diferenças mais importantes entre gestão e liderança. A gestão organiza o trabalho; a liderança ajuda a criar significado em torno desse trabalho. Um gestor pode garantir que uma tarefa é executada. Um líder procura criar as condições para que as pessoas queiram contribuir para um resultado. Não através de truques como os de Tom Sawyer, mas através de clareza, confiança e autonomia.

Há ainda uma segunda ideia no livro que me ficou desta releitura. Tom raramente aceita o mundo exatamente como lhe é apresentado. Uma cerca não é simplesmente uma cerca. Uma ilha transforma-se num território de piratas, uma gruta num mundo inteiro e uma tarde comum numa aventura. Essa imaginação cria-lhe muitos problemas, mas também revela uma curiosidade que tendemos a perder com o tempo.

À medida que crescemos e que adquirimos experiência profissional, tornamo-nos muito bons a reconhecer as coisas pelo que já são. Um processo é um processo, uma reunião é uma reunião, um orçamento é um orçamento. Essa experiência é valiosa porque nos permite reconhecer padrões, antecipar riscos e evitar erros. Mas pode também ter um custo: começamos demasiado depressa a concluir que sabemos como as coisas funcionam e, por consequência, o que é ou não possível mudar.

Talvez uma das responsabilidades de quem lidera seja precisamente preservar parte dessa curiosidade. Continuar a perguntar se um problema antigo pode ter uma solução nova, se uma tarefa que ninguém quer fazer pode ser redesenhada ou se aquilo que fazemos porque “sempre foi assim” continua realmente a fazer sentido.

Não precisamos de liderar como Tom Sawyer. Mas talvez possamos aprender alguma coisa com a forma como ele consegue mudar a perceção dos que estão à sua volta, e com a facilidade com que olha para algo familiar e vê outra possibilidade.

Porque liderança não é apenas fazer com que as pessoas façam coisas. Talvez seja, sobretudo, criar as condições para que algumas dessas coisas passem a valer a pena fazer.

E, às vezes, tudo começa por olhar para a mesma cerca de uma forma diferente.

Pedro Fonseca é um executivo de transformação com mais de 20 anos de experiência em planeamento e direção de tecnologia. Com uma carreira focada na liderança de equipas globais e na implementação de estratégias de transformação digital, especializou-se em arquitetura empresarial, gestão de serviços de TI e inovação tecnológica.

Atualmente, lidera o Cloud Center of Excellence global na Saint-Gobain, onde impulsiona a adoção de tecnologias cloud, gestão de produtos e sucesso do cliente. Anteriormente, desempenhou funções de destaque em empresas como Feedzai, Nokia, Fidelidade, Oney Bank e Caixa Geral de Depósitos, conduzindo iniciativas estratégicas de inovação, otimização de processos e transformação digital.

Com percurso académico em Engenharia Informática e formação em Sociologia pelo ISCTE, além de uma especialização em Gestão e Inovação Digital pela Católica Lisbon School of Business and Economics, é também certificado em Gestão de Projetos e Gestão de Serviços de TI e Tecnologias. Além da sua experiência corporativa, conta com vários anos de consultoria estratégica, apoiando organizações na definição e execução de estratégias tecnológicas e operacionais.