O papel do marketing no C-Level

A relevância que o marketing deve assumir na condução dos desígnios estratégicos das empresas, sobretudo em C-level, tem sido um tema em voga.

Um estudo recente junto das 500 maiores empresas da Fortune revela que, quanto mais se entende e potencia a função marketing a um nível estratégico, mais propensão existe para o crescimento e reforço da competitividade.

Apesar disso, mantém-se algumas indefinições ou imprecisões nesta matéria. A primeira resulta da falta de perceção da contribuição efetiva do marketing para a cumprimento dos objetivos estratégicos das organizações. Em segundo lugar, a indefinição do novo papel do marketing, por força da evolução dos recursos tecnológicos, com particular destaque para a inteligência artificial. Por último, a falta de objetividade das métricas de performance oriundas da ação do marketing, em particular, do seu contributo direto no cumprimento da estratégia.

O mesmo estudo indica que 90% dos CEO’s afirmam conhecer os benefícios do marketing na concretização de objetivos, embora apenas 50% do CMO’s concorde com essa realidade. Isto não significa outra coisa que não sejam visões muito diferentes sobre as prioridades na forma como a empresa se organiza ao mais alto nível.

Creio que um dos factos que mais contribui para essa falta de sintonia está relacionado com a crescente multidisciplinaridade das funções acometidas ao marketing, ao ponto de se ver representada no organograma pelo CRO (Chief Revenue Officer), CDO (Digital), CXO (Experience) ou CCO (Customer), dando a ideia de fragmentação em toda a sua dimensão. Talvez seja por isso que entre as 500 maiores empresas, apenas 40% tenham o CMO ou mesmo o CCO dentro do C-Level, o que é um sinal preocupante.

Se conjugarmos esta realidade com o facto de apenas 10% dos CEO’s das 250 maiores companhias terem experiência anterior em marketing, então estamos perante uma realidade que oculta a visão do cliente nas organizações.

Ora, o avanço tecnológico obriga o marketing a novas responsabilidades de origem estratégica, desde logo pela necessidade explorar os benefícios de uma segmentação granular, como forma de potenciar a captação de clientes e fidelizar os atuais pela excelência da experiência de compra.

E no que respeita ao impacto analítico do marketing, nomeadamente quando se discute o orçamento (onde se corta e investe), também é forçoso que toda esta reflexão incorpore a forma como o mercado percebe a marca. Isso significa que obrigatoriamente os indicadores de performance terão de ser alterados em função desta realidade.

Neste particular, não deixa de ser curioso e meritório que algumas empresas portuguesas tenham elegido o NPS (Net Promoter Score), que não é mais do que um indicador de satisfação e recomendação da marca como uma das principais métricas para afetar benefícios aos vários departamentos. Esta prática saudável não é mais do que trazer a visão do cliente para os resultados do desempenho das equipas.

Sabemos que, com clientes mais independentes, exigentes e informados, um dos principais fatores críticos sucesso na criação de valor advém da redução do atrito da experiência de compra. Assim sendo, não há como não incorporar a visão do cliente na estratégia de qualquer empresa, porque é disso que depende o seu futuro. Infelizmente, são múltiplos os exemplos de insucesso pela ausência deste princípio, seja em pequenas organizações ou multinacionais.

O marketing operacional mudou radicalmente nos últimos 10 anos por força do avanço tecnológico, obrigando ao ajustamento de novas soluções e produtos, com novos canais de compra e nova comunicação. E uma coisa é certa: a mudança e adaptação é constante. O que deve permanecer inalterável é o foco estratégico do marketing. Porque há objetivos a atingir, concorrentes para monitorizar, mercados por explorar ou fidelizar e equipas para liderar.