O novo CEO – Chief Empowering Others

Há uma célebre frase no desporto que diz “Joga pelo nome que tens na frente da camisola e as pessoas vão gostar do nome que tens nas costas”. Na liderança das empresas isso é cada vez mais verdade, com o papel dos líderes (especialmente o do CEO) a ter que se transformar e evoluir, sendo também mais “capitão de equipa” e não só “treinador” ou “presidente”, até porque “o sucesso dos outros é o meu sucesso”.

Ao longo da nossa história enquanto Humanidade o papel e o perfil dos líderes tem vindo a oscilar e a transformar-se progressivamente. Nas empresas tem-se passado o mesmo. Se outrora o papel mais autocrático, dirigível, mais distante, mais inflexível dos líderes (e em concreto do CEO), com foco quase total neles mesmos (atribuindo-se grandes sucessos a poucas pessoas concretas), era um modelo amplamente adotado por grande parte das empresas, hoje esse modelo já se esgotou na maioria delas por força do contexto e dos perfis das próprias organizações, dando lugar a um papel mais “servidor”, mais facilitador, mais próximo da organização, focado na construção de pontes entre pessoas e stakeholders e de alicerces para o futuro e para o sucesso coletivo – dos colaboradores, da empresa, dos fornecedores, dos acionistas, da sociedade. E com retornos evidentes ao nível do reconhecimento, da produtividade, dos resultados e da retenção de talento.

Mas então o que mudou? E porque é tão importante os líderes acompanharem esta mudança?

Não mudou nada de estrutural, mas no fundo mudou tudo. Mudaram os tempos, mudaram alguns dos desafios que as empresas enfrentam, mudaram as mentalidades, mudaram as prioridades dos recursos talentosos, mudaram as formas de comunicar, mudaram os modelos de negócio.

Mudou desde logo a longevidade das experiências profissionais. Se antes era normal haver um “trabalho para a vida”, isso hoje raramente acontece, estando as pessoas muito menos disponíveis para trabalhar com líderes com os quais não se reveem e muito mais disponíveis para olhar para o mercado e para as suas potenciais alternativas (o Linkedin ajudou, e de que maneira).

Mudaram em segundo lugar as preferências e as prioridades no momento da procura e escolha de trabalho, principalmente dos jovens. Se antes era a componente remuneratória que tinha carácter decisório, hoje já entram, e com bastante peso, outros fatores nos pratos da balança. Formas de trabalhar, perfil da liderança, flexibilidade, identificação com os valores da empresa, oportunidades de crescimento, são alguns dos fatores amplamente identificados em diversos estudos e que atestam a necessidade de adaptação dos perfis líderes para que sejam mais próximos das organizações e sejam criadores de trampolins para o crescimento das suas equipas.

Mudou em terceiro lugar a consciencialização das sociedades (e por conseguinte das pessoas, das empresas, dos investidores) face a temas que passaram a ser core na atuação corporativa – sustentabilidade, inclusão, bem estar, paridade, entre outras – e que começaram “a contar” para avaliação do sucesso das mesmas. Este novo paradigma requer uma atuação muito mais próxima, fina e humana por parte dos líderes e em concreto dos CEOs, que devem ter nos chamados “soft skills”, como a empatia a confiança ou o respeito, muitos dos seus pontos fortes (devem ser, portanto, em linha com um artigo da Forbes, também mais CEOs – Chief Empathy Officers).

Mudaram em quarto lugar as formas de trabalhar. Com a pandemia (e não só) veio o teletrabalho e/ou o trabalho híbrido, trazendo flexibilidade aos modelos de trabalho de tantas empresas – estará ainda por apurar o modelo ideal, provavelmente esse dependerá de empresa para empresa, mas isso fica para outra reflexão. Esta flexibilidade veio trazer naturalmente menos controlo (no sentido tradicional da palavra), mas veio trazer muito mais responsabilização pelo trabalho individual, obrigando (e ainda bem) muitos líderes a darem mais empowerment às suas equipas, a adaptarem a sua liderança e a estarem mais atentos às componentes humanas.

Finalmente, e embrulhando um bocadinho todos os outros, mudou a importância da cultura empresarial e organizacional. Se esta sempre foi importante, hoje é aquilo que realmente está na génese da atuação e diferenciação das organizações. É por isso sem surpresa que as chamadas empresas da Nova Economia (Google, Apple, Facebook, Amazon, etc), com culturas fortes e plenas de oportunidades de crescimento, tenham ganho tanta relevância, admiração e procura. Afinal, “a cultura organizacional come a estratégia ao pequeno almoço, a excelência operacional ao almoço e tudo o resto ao jantar” [Peter Drucker], e para implementar culturas de referência são necessários líderes humanamente fortes e mais focados no desenvolvimento dos outros e dessa mesma cultura do que no seu próprio sucesso ou reconhecimento.

Se no passado os muitos líderes empresariais ficaram reconhecidos essencialmente por feitos e resultados extraordinários que resultaram de grandes decisões individuais (enquanto “chefes”), no futuro os líderes ficarão provavelmente, em virtude de todas estas mudanças, muito mais reconhecidos pela sua capacidade de empowerment e de extrair o melhor dos outros, de os inspirar, pelas pontes e alicerces que constroem enquanto facilitadores de soluções, pela dinâmica e cultura que geram à sua volta, pelo seu respeito e pela sua dimensão humana, pelo seu impacto sustentável nos diferentes stakeholders e na sociedade. No fundo por serem extraordinários “capitães de equipa” mais do que apenas excelentes “treinadores” ou “presidentes”.

Aplica-se a todos os casos e todas as empresas? Claro que não, mas deve servir de reflexão para a nossa atuação de hoje e de futuro enquanto líderes.