Entrevista/ “O mercado é uma competição, a atenção e o orçamento de cada consumidor são finitos”

“Criatividade que não serve um objetivo é um custo, não um investimento. Pode ganhar prémios e elogios e não mexer uma única agulha no negócio”, afirma Ivo Gomes, CEO da MOB Agency.

Cada vez mais relevante na forma como as empresas tomam decisões e comunicam, a economia comportamental mostra que pequenas alterações na forma como uma escolha é apresentada podem ter um impacto significativo no comportamento do consumidor, muitas vezes superior a mudanças reais no próprio produto.

E é neste campo que atua a MOB Agency, uma agência que defende que a economia comportamental pode transformar o dia a dia das empresas ao mudar a perceção de valor, diferenciar marcas ou construir confiança. No fundo, a gerar mais valor psicológico.

Na visão de Ivo Gomes, CEO da MOB Agency, “a economia comportamental nasceu do estudo de como as pessoas decidem. Não é apenas uma disciplina de marketing; o potencial vai muito para além disso”. Leia a entrevista.

O que faz exatamente a MOB Agency? Qual a vossa proposta para o mercado?

A MOB Agency é uma agência criativa com forte orientação estratégica. Esta descrição, apesar de correta, não é muito útil. Outras dizem o mesmo. O que nos distingue é a ordem das coisas. A maioria das agências começa por perguntar ao cliente o que ele quer fazer. Nós começamos por perceber o que está, de facto, a travar o negócio. É a diferença entre uma farmácia e um médico: uma vende-lhe o que pede, o outro examina-o antes de receitar. Muitas vezes, o problema do cliente não é aquele que ele trouxe à reunião.

Disto resulta a parte que costuma surpreender: dizemos “não” com frequência. Dizemos que não sobretudo a uma coisa: executar estratégias que o cliente já trouxe decididas, mas que não se sustentam. Não somos apenas mãos de aluguer. É nossa responsabilidade pensar primeiro, mesmo quando esse não era o briefing. São esses os “nãos” que os nossos clientes agradecem.

“Valor psicológico é o que a coisa significa e faz sentir ao consumidor”.

De que forma a economia comportamental pode transformar o dia a dia das empresas?

Vender mais, mudar a perceção de valor, aumentar o ticket médio, aumentar taxas de conversão, reduzir cancelamentos, diferenciar marcas, construir confiança, entre outros. Isto não significa que serve apenas para extrair valor do consumidor. Na verdade, deve servir para entregar mais valor. Há aqui uma ideia que quase ninguém leva a sério da primeira vez que a digo: deve servir para gerar mais valor psicológico.

Eu sei. Soa ridículo à primeira vista ou parece que estou prestes a fazer um tutorial de banha da cobra. Mas antes de descartarmos completamente a ideia, vamos só pensar um pouco sobre isto. Valor físico é o que a coisa objetivamente é e faz. Valor psicológico é o que a coisa significa e faz sentir ao consumidor.

Não podemos continuamente gerar mais valor físico, mas podemos deixar os clientes mais satisfeitos e a sentirem-se melhor. O café é valor físico. O resto do Starbucks é valor psicológico. E é o resto que faz a pessoa pagar quatro euros por um café com leite e ainda fazer publicidade gratuita com uma fotografia nas redes sociais.

As empresas nacionais ainda são muito tradicionais ou já estão mais disruptivas e recetivas à inovação?

Temos perfis muito distintos no panorama nacional, mas, no geral, diria que há cada vez mais abertura. Inovação não pressupõe apenas a adoção de tecnologia ou formas de comunicar mais contemporâneas. Inovação é apenas uma forma de adaptação. Esta é, muitas vezes, o que dita se uma empresa sobrevive, prospera ou não.

Muitas pequenas empresas portuguesas fazem-me lembrar os peixes que vivem nas profundezas, onde a luz não chega. Não se adaptam de formas estranhas por serem visionárias; adaptam-se porque é um requisito à sobrevivência. Quem tem poucos recursos é obrigado ao engenho. Improvisa, arrisca, testa coisas que ninguém com um departamento e um orçamento rígido aprovaria.

As empresas de maior dimensão têm, quase sempre, pessoas com muita vontade de inovar. Mas a hierarquia, a burocracia, o risco percebido, as pessoas a quem custa a mudança e os muitos níveis de validação e aprovação atrasam, e muitas vezes sufocam, as iniciativas. Não é teimosia. É uma resposta racional e compreensível de quem tem mais a defender.

Que entraves ainda encontra para conseguir implementar as suas propostas?

Não lhes chamaria entraves. Mas a maior dificuldade aparece quase sempre no mesmo sítio: em projetos onde a pessoa com quem falamos não tem autoridade real para decidir. Não é uma questão de competência, é de posição. Existe uma cadeia de comando e cada camada acima tem um nível de contexto diferente. A proposta que fazemos com toda a informação à frente vai sendo transmitida para cima por pessoas que têm, cada uma, apenas um pedaço da imagem. Pelo caminho, perde-se contexto.

A isto junta-se um receio compreensível. Propor à administração algo muito diferente do esperado, ou do que os concorrentes fazem, é arriscado para quem o propõe. Quando alguém sente que o seu emprego ou a sua avaliação estão em jogo, tende a preferir a solução mais fácil de justificar. Normalmente, a que se escuda num “a empresa X também fez assim”, ou a que se prova com um Excel ou um benchmark — o que é quase impossível com soluções novas ou com intangíveis difíceis de medir. Não porque alguém seja mau profissional, mas porque a estrutura, sem essa intenção, parece premiar quem se protege, não quem arrisca.
O resultado prático é sempre o mesmo: mais reuniões, mais deliberação e soluções retrabalhadas para serem defensáveis.

Como fazem chegar a vossa abordagem às empresas? Que tipo de iniciativas desenvolvem?

Não muitas. A maioria da nossa comunicação tem o objetivo de conseguirmos encontrar as pessoas certas para se juntarem à MOB, sendo essa uma área onde colocamos cada vez mais esforços. Quando desenvolvemos iniciativas com outros objetivos, normalmente é para penetrar num mercado específico ou apresentar novos serviços. Após isso, os nossos clientes tornam-se nossos embaixadores e a flywheel continua a funcionar.

“Por mais que o mercado cresça, num dado momento todos competem por esse bocado de atenção. Logo, a maioria perde”.

Defende que o propósito do marketing não é apenas ser criativo, mas criar estratégias que funcionem e gerem resultados reais para as marcas. As empresas portuguesas estão a conseguir fazer isso?

Olho para isto de forma muito gamificada. O mercado é uma competição, a atenção e o orçamento de cada consumidor são finitos. Por mais que o mercado cresça, num dado momento todos competem por esse bocado de atenção. Logo, a maioria perde. Não por pessimismo, mas por matemática. Há sempre um menor número de vencedores.

É por isso que separo criatividade de resultado. Criatividade que não serve um objetivo é um custo, não um investimento. Pode ganhar prémios e elogios e não mexer uma única agulha no negócio. Não gosto de fazer generalizações. Mas não só em Portugal, como globalmente, ainda se vê muita atividade ser confundida com estratégia. Muito input, pouco output. O nosso trabalho na MOB é simples de dizer e difícil de fazer: ganhar.

Numa altura em que as marcas investem cada vez mais em dados e tecnologia para tomar decisões, em que a transformação digital muda o mercado diariamente, qual a melhor estratégia para as empresas passarem a sua mensagem?

Se cada vez mais marcas investem em dados e tecnologia, e as barreiras de acesso às mesmas ferramentas baixam, o campo fica mais nivelado. Toda a gente passa a ter os “mesmos dados”, a mesma IA, as mesmas boas práticas. E quando todos jogam com as mesmas armas, as armas deixam de fazer a diferença.
O que diferencia volta a ser aquilo que nenhuma ferramenta dá: ter alguma coisa para dizer que seja sua, e dizê-la de uma forma que mais ninguém diria.

Qual o papel da criatividade, da inovação, na vida das empresas nos próximos anos, tendo em conta o ritmo a que a transformação tecnológica está a acontecer?

O papel não muda. Continua a ser o de sempre: diferenciar e agregar valor. O que muda é onde está a dificuldade. Quando a execução e o acesso à informação se democratizam, fazer as perguntas certas, ter bom gosto e saber quebrar padrões passam a ser os ativos mais raros do mercado. Os ativos difíceis de replicar.

Como vê o potencial da economia comportamental no contexto nacional?

A economia comportamental nasceu do estudo de como as pessoas decidem. Não é apenas uma disciplina de marketing; o potencial vai muito para além disso. Temos um excelente exemplo aplicado em prol da sociedade no nosso próprio país. Portugal tem, desde 1993, o sistema de doação presumida: nascemos com o estatuto de dador. Graças a isso, tornámo-nos um dos países com a taxa de doação de órgãos por milhão de habitantes mais elevada da Europa.

Ninguém é obrigado a nada. Qualquer pessoa se pode registar como não dador. Não foi preciso investir milhões em campanhas de sensibilização, incentivos ou ações de rua. Mudou-se simplesmente a “opção pré-marcada no formulário”.

Sou apaixonado por estas soluções “estupidamente simples”, pouco ou nada dispendiosas, com efeitos transformadores. Costumo dizer, em brincadeira, que quando me reformar quero usar a minha extensa carreira para ajudar o Estado português a encontrar soluções psicológicas para problemas complexos. Deixo claro que não tenho ambições políticas; mais longe disso seria impossível. Nesta fantasia, seria apenas um consultor muito caro, mas não remunerado.

De cabeça, atacava primeiro o hábito cultural de os portugueses se diminuírem e a aversão a falar de dinheiro, que nos deixa com pior literacia financeira. Os mesmos princípios servem para qualquer contexto, empresarial ou não.

Também poderia simplificar a linguagem dos formulários e da burocracia do Estado. Mas seria um trabalho chato e, como disse, nesta fantasia estou reformado.

Quais os planos da MOB para este ano?

Um dos meus braços-direitos disse-me isto há pouco tempo: “Antes acho que nos divertíamos mais. Era tudo mais caótico, éramos menos, era mais  trabalhoso, tínhamos menos recursos, mas era entusiasmante. Estamos muito adultos”. Concordei.

Portanto, vou agitar as coisas para voltar a ser mais divertido. Está na hora de lançar um pouco de caos com novos serviços que só conto em setembro, depois de um verão de testes ambiciosos, mais tecnologia proprietária, novas funções e algumas apostas que, ainda bem que a empresa também é minha, ou teria de passar muito tempo a explicá-las.