“O líder em Portugal é obeso de ego e anoréxico de ideias”

Trabalhou na Yoplait, na Warner Lambert que tinha as conhecidas chiclets Adams, na Schweppes e na filial húngara da Dan Cake. João Catalão é hoje um nome incontornável quando se fala de coaching e mentoring. Aos 66 anos, continua a acreditar no poder da transformação e a gostar de estar atrás das pessoas.

“Hoje em dia o João Catalão é um thinking partner. Ponho as pessoas a pensar. Por vezes, saio do coaching para o mentoring, mas uso as ferramentas todas que aprendi. Não estou refém de nada”, afirma João Catalão, coach e mentor de executivos, em entrevista ao Link To Leaders.

O também cofundador do Grupo BusinessUp (INV, YouUp, ActiveUP) revela que “vou continuar dentro da minha atitude de partilha, de pôr o dedo na ferida, de não ser politicamente correto, porque o meu legado e aquilo que eu quero fazer na minha vida é estar atrás das pessoas e não à frente”.

A sua grande missão, conta, é “conectar os líderes com a realidade ou reconectá-los com aquilo que são os princípios e os valores”.

Quem é o João Catalão?
O João é um erro genético porque parou nos 18 anos no interior e a embalagem continua a envelhecer. Sou filho de um casal que queria muito ser pais. Durante cinco anos tentaram tudo. Ele de Trancoso, ela da Covilhã. Logo que nasci tive muitos mimos, era muito desejado, pelo que fui muito apaparicado. A minha família mudou-se para Coimbra quando eu tinha cinco anos porque era importante estudar em Coimbra, era importante seguir Direito porque o meu avô era juiz, mas o João não tinha esse ADN.

O João tinha um ADN de muita brincadeira, de muita macacada e não foi um bom aluno quando devia ser bom aluno. Então, foi expulso de casa e metido numa escola agrícola porque não tinha notas para estudar Direito como era natural. E ainda bem! Na altura só ia a casa ao fim de semana. Estudei na Escola Agrícola de Coimbra que hoje é a Escola Superior Agrária de Coimbra. Quando acabei o curso apercebi-me que aquilo não tinha nada a ver comigo. Respondi a um anúncio de uma empresa inglesa de equipamentos de escritório e fui parar ao Porto.

Foi aí que descobri uma coisa muito gira: que gostava muito de pessoas. Eu trabalhava com máquinas que imprimiam coisas fáceis, que se chamavam os duplicadores. Lidava muito com o Estado, com as paróquias e com as empresas. Foi nesta época que a história do business to business entrou em mim muito facilmente.

Além disso, era muito competitivo, o desporto sempre esteve na minha vida. Então, nunca aceitei ser o número dois. No desporto saltava à vara, fazia salto triplo e salto em comprimento – atualmente ainda sou campeão nacional. Eu nunca quis fazer o que os outros faziam. Todos querem estar na plateia e o palco está sempre disponível para qualquer coisa.

Como cresceu profissionalmente?
Nas empresas a minha progressão sempre foi rápida. Um ano depois de estar no Porto estava a ser convidado para abrir a filial de Leiria. Na altura descobri, por um cliente meu, que a Yoplait, dos iogurtes, estava a começar em Portugal e convidaram-me para ser responsável de vendas. Aos 20 e poucos anos já era responsável de vendas. Tinha Leiria, Aveiro e Coimbra, e era responsável por 36 vendedores, sem ter qualquer experiência de liderança. Foi então que decidi fazer uma coisa muito importante e na qual ainda hoje acredito: a vulnerabilidade é poder. E como eu não sabia, admiti que não sabia e aquela equipa apaparicou-me, tratou-me bem. E ao fim de 10 anos eu senti que a empresa era mais minha do que os próprios donos.

Era eu que refilava nas reuniões, era eu que tinha ideias, as minhas delegações eram as que tinham melhor resultados. Sempre fui muito workaholic – a minha casa era em frente à empresa, eu era o primeiro a entrar e o último a sair. Ao sábado de manhã ia com a minha equipa lavar os carros da empresa e ao fim de 10 anos senti que a equipa ia saindo, para multinacionais, tinha progressões brutais e eu estava a estagnar.

Um dia recebi um telefonema de um senhor, o José Taveira, a perguntar-me se queria trabalhar para uma multinacional norte-americana que vinha para Portugal, a Warner Lambert. Fui ter uma reunião com ele e ele disse-me: “esta empresa é de raiz farmacêutica e tem uma área de consumo, onde você esteve. Você tem uma escola fantástica, porque os iogurtes que se vendem hoje não são os de amanhã, amanhã já são outros e nós precisamos de pessoas como o João”.

Eles tinham as famosas chiclets Adams e também uma área de cosmética. Eu sabia que o tabaco, os fósforos e as pastilhas elásticas eram os produtos que tinham melhor distribuição e pensei que o negócio podia ser engraçado.

Resumindo e concluindo, disse-lhe que tinha de me fazer uma proposta e que não tinha a ver com dinheiro, porque eu não era capaz de me despedir da empresa onde estava. Eu tinha de dizer à Yoplait que já estava vinculado a outra empresa, porque não me iam deixar sair.

Fizeram tudo para me manter, mas eu já tinha decidido e queria ter uma experiência nova. Foi mais uma experiência de 10 anos. Comecei do zero a criar o primeiro vendedor, o segundo, a abrir zonas… ao fim de 10 anos tínhamos a filial mais pequena de todo o mundo, mas a que tinha a maior quota na área da cosmética.

“(…) fui parar à Schweppes. Era a primeira multinacional de bebidas a entrar em Portugal. Tinham comprado a Trinaranjus e eu fui o primeiro diretor de vendas. Tive uma escola gira de vendas”.

Depois da Warner Lambert, trabalhou na Schweppes, na Impresa e mais tarde na Dan Cake, na Hungria. Foi sempre tudo fácil?
Passei pelos cinco continentes. Fiz coisas brutais na Warner Lambert, desde experiências de separação de equipas de vendas. Tínhamos a maior quota de mercado das lâminas Schich de toda a Europa. A Gillette odiava-me porque eu tinha a maior quota na Europa. Eu tinha distribuição capilar e eles tinham a ponderada. Eles tinham quatro key account e eu 37 vendedores. Eles punham um anúncio na televisão e eu é que vendia porque éramos mais rápidos a chegar ao mercado.

Foi nesta altura que tive, pela primeira vez , uma mulher a liderar, uma senhora que veio de Nova Iorque. Chamava-se Lilly Elisa. E ela não percebeu que aquilo era meu. Essa senhora estava em Portugal há muito pouco tempo quando resolveu ir a uma reunião na Alemanha e quando voltou disse-me: “na reunião decidi que a marca Schick vai passar a ser Wilkinson, que também é nossa, porque é líder na Alemanha”. Isto foi como chegarem ao pé de nós e dizerem: “vou mudar o nome ao teu filho”. Nesse dia chorei e decidi que não entrava mais na empresa.

Os caça-cabeça andaram à minha volta, mas eu disse que não iria para um concorrente. Então, fui parar à Schweppes. Era a primeira multinacional de bebidas a entrar em Portugal. Tinham comprado a Trinaranjus e eu fui o primeiro diretor de vendas. Tive uma escola gira de vendas.

Entrei num mercado que não tinha nada a ver com aquele de onde eu vinha. Era um mercado limpinho, muito focado no consumidor e no ponto de venda, de pagar para vender. Decidi que não iria estar muito tempo naquela empresa e mais tarde um outro caçador de cabeças diz-me que o Dr. Balsemão queria falar comigo. Na altura, o Dr. Balsemão disse-me que o Expresso precisava de alguém que não viesse da imprensa, mas sim do consumo. Deixei-me seduzir: o lançamento do saco plástico, os guias…parecia-me um projeto muito giro. Mas era um mercado em que faltava adrenalina. Tudo era muito fácil. Havia muito dinheiro. Eu ia a pé para o trabalho para gastar tempo porque às 10 da manhã ninguém estava lá. Havia um modus vivendi que não era o meu.

Curiosamente quando trabalhei na Yoplait havia um senhor que tinha vindo de Moçambique que precisava de ajuda para montar a sua empresa de distribuição e eu como queria baixar os custos de distribuição fiz um negócio com ele. Na altura, na Yoplait, começámos a distribuir a Dan Cake. Passado um tempo o meu mercado cresceu e o dele também e comecei a ter falta de estrutura. Tomei a decisão de ir ter com ele e comunicar-lhe que deixaria de distribuir o seu produto.

20 anos depois, coincidindo com a minha passagem pelo Expresso, esse senhor disse-me que ia montar uma fábrica da Dan Cake na Hungria e queria uma pessoa como eu. Como eu não estava contente no Expresso, disse-lhe: não procure eu vou. Ao que ele me respondeu: “mas como se eu não tenho dinheiro para lhe pagar?” Respondi-lhe: paga-me metade do que ganho hoje.

E na Hungria, como foi a experiência?
Sempre ouvi falar da Hungria como a pérola do comunismo. Foi terrível! Quando cheguei o comunismo tinha a questão das hierarquias. O clima era terrível, muito frio. Mas por causa daquela rigidez hierárquica não havia a proatividade a que o português está habituado. Portanto, naquele momento descobri que os portugueses eram maravilhosos e só tive um remédio: vir buscar portugueses para trabalhar comigo. O português quando coça a cabeça faz acontecer.

O primeiro mês foi muito duro. Não havia peixe nas ementas dos restaurantes, eu não percebia a língua, mas sabia que aquilo tinha de ser um sucesso. Dois anos depois estava a largar a fábrica tal como queria: como diretor-geral. Regressei a Portugal com o objetivo de que não queria ter mais patrões. Cresci imenso com aquela experiência. Os riscos eram muitos. Foi um desgosto para o senhor da Dan Cake quando cheguei a Portugal, porque queria que eu tomasse conta da Dan Cake em Portugal, mas disse-lhe que naquele momento queria fazer a minha caminhada.

“O maior inimigo dos portugueses são os portugueses. A inveja é terrível!”

Foi nesta altura que descobriu o seu interesse pela área do coaching?
Antes! Na Warner Lambert tive um coach. Eu nem sabia o que significava. Era um senhor cubano. Naquela altura sabia  que gostava de estar atrás das pessoas. Percebi que tinha muito jeito para fazer perguntas e de gostar de ver as pessoas a brilhar. Os meus vendedores eram sempre os melhores, a minha equipa era sempre a melhor. Eu estava sempre atrás.

Na altura não havia formações de coaching em Portugal. Havia um instituto, em Valência, a fazer uns cursos já de um nível elevado. A Portugália voava diretamente para lá. Portanto, durante dois anos eu voava Lisboa-Valência e acabei o curso. Em Portugal as empresas contratavam coach estrangeiros, a ICF [ International Coaching Federation] era muito fechada, o que me levou a tomar uma decisão. Alugámos uma sala, que era do Instituto da Juventude, no Parque das Nações, e dissemos que íamos fazer um evento de coaching para 200 pessoas. Foi em 2000, na altura que criei a empresa de coaching. Interessei-me pelo coaching, tive de lutar contra muitas coisas, contra os diretores de recursos humanos de multinacionais que não sabiam que ferramenta usar. Cheguei a ir a muitos congressos internacionais do ICF e éramos os únicos portugueses.

Tive lutas internas dentro da própria ICF até que um dia decidi escrever, com a Ana Teresa Penim, o livro Ferramentas de Coaching, onde falamos dos princípios, da ética. Hoje orgulhamo-nos dos 16 mil exemplares vendidos em Portugal quando não há, se calhar, 500 coaches. Houve escolas que usaram este livro como manual. Mas tenho um desgosto grande, nunca vi uma entidade portuguesa, nem um coach português a recomendarem-no. O maior inimigo dos portugueses são os portugueses. A inveja é terrível!  Apareceram muitas pessoas a fazer cursos de fim de semana e a vender gato por lebre.

E a sua ligação ao mentoring como surgiu?
Mais antigo que o coaching é o mentoring. Decidimos fazer também um livro sobre mentoring, sobre team coaching. A nossa caminhada tem sido muito a de evangelizar no bom. Neste momento, sabemos que o mercado vai separar o trigo do joio. Eu ainda me lembro que quando tínhamos a gestão de talentos na antiga PT e precisávamos de sete ou sete coaches bons tínhamos dificuldade em encontrá-los. Se eu hoje precisar de 50, há 50 bons. Houve muita gente a aproveitar-se, mesmo a Ordem dos Psicólogos.

O coaching não é um ato psicológico. Não é nenhuma terapia. O coaching é uma poderosa ferramenta de desenvolvimento pessoal e profissional. Não tem receitas. É preciso ter formação. Portanto, um psicólogo a fazer coaching sem formação em coaching é tão mau como um mecânico de carros a arranjar aviões. No caso de um psicólogo parte de causa e efeito. No caso do coaching foca-se no estado atual – não nos interessa ir desenterrar para trás.

Hoje em dia tudo é coach. Eu não estou nada preocupado. Assumi que a minha função é thinking partner. Por isso, hoje em dia o João Catalão é um thinking partner. Ponho as pessoas a pensar. Por vezes, saio do coaching para o mentoring, mas uso as ferramentas todas que aprendi. Não estou refém de nada. Vou continuar dentro da minha atitude de partilha, de pôr o dedo na ferida, de não ser politicamente correto, porque o meu legado, e aquilo que eu quero fazer na minha vida, é estar atrás das pessoas e não à frente. Eu sei que ser facilitador tem dor no fim, mas também sei que o vencedor é o que vence as dores.

A essência do coaching é que a solução não está nas respostas, mas sim nas perguntas, pois são elas que levam às respostas. Então, tenho esta missão de mostrar às pessoas que vulnerabilidade é poder, que um mais um não pode ser dois, porque não somos somas aritméticas, que as empresas só existem porque sozinhos não conseguimos ter os mesmos resultados, que o Excel não deve dominar as nossas vidas e que temos de ter propósito de vida.

“Há um estudo que diz que as pessoas não abandonam as empresas, abandonam os líderes”.

Como olha para os nossos líderes de hoje?
Apesar de eu ser um otimista, porque acredito sempre, digo que culturalmente os nossos líderes são maus. Porque não estão muito focados no outro, a pressão social é brutal. O nosso líder é um líder com pouca coragem. Nós fomos Império no século XV. O português é bom quando está “à rasquinha”. Não mudamos quando estamos bem e estamos muito preocupados com a pressão social. Portanto, o líder em Portugal é obeso de ego e anoréxico de ideias.

Há um estudo que diz que as pessoas não abandonam as empresas, abandonam os líderes. O maior problema do líder em Portugal é o ego, o medo de errar, o ser incapaz de entrar no seu interior, o ser incapaz de pensar no que se está a passar com a família, amigos e comunidade. Os nossos líderes são escolhidos pelo Excel, pelo resultado ou são escolhidos por herança nunca por meritocracia. Eles são os mesmos, só vão rodando. A minha grande missão com os líderes é conectá-los com a realidade ou reconectá-los com aquilo que são os princípios e os valores…

E como se resolve este problema com os líderes?
De uma forma. Deixar a exigência entrar em casa. Os pais devem ser exigentes com os filhos, os filhos devem perceber que a exigência é o único caminho. E quando os filhos perceberem que a exigência é o caminho vão querer que os partidos sejam exigentes, que os polícias sejam exigentes, que os tribunais sejam exigentes, que a saúde seja exigente…

Repare na situação atual: tudo o que está em greve neste momento. São os pobres contra os pobres, os transportes afetam os pobres, as escolas afetam os pobres…. É um problema de liderança e como não há exigência o maior partido português são os que ficam em casa. Deixamos a mediocridade tomar conta do poder. Nas empresas também funciona assim. Como não somos exigentes vamos aceitando.

De que forma é que o coahing ou o mentoring podem ajudar os nossos líderes?
A conectar as pessoas com o que realmente é importante. Os líderes têm de olhar para a sua agenda e pensar: que tempo é que tenho para as pessoas e o que é eu sei das pessoas, onde é que essa pessoa quererá ou poderá chegar. O líder é aquele que acredita que a sua equipa tem potencial de crescimento e é o facilitador. Trabalha com as pessoas e não são as pessoas que trabalham para o líder. Portanto, primeiro que tudo é reequacionar qual é o papel do líder, porque é que sou importante. O líder é o que mostra o mapa para as pessoas saberem para onde vão. Para quê? Para aceitar a crítica, para debater, para cocriar, para inspirar… O líder é um congregador e aquilo que defende é que as empresas que têm sucesso estão alinhadas com as tendências, a velocidade, a digitalização e a inovação.

Eu defino um líder quando olho para a agenda dele. Quantos “quero” tem a sua agenda? Normalmente a agenda do líder tem “tenho que” de manhã à noite. E quando o líder tem “tenho que” e não a palavra “quero”, o líder não tem uma agenda de viver, tem uma agenda para sobreviver. E ninguém quer trabalhar com líderes que sobrevivem.

Esse é o trabalho que o coahing e o mentoring podem fazer. Primeiro, a ter consciência que só é capaz de ajudar os outros se estiver bem. Ele tem de cuidar de si – e não é ir ao ginásio nem jogar padle com os amigos – e a estar em harmonia entre o ser e o ter. O líder que não aprende em contínuo, que não é vulnerável, que não procura pessoas que possam fazer melhor do que ele, não é um líder. É uma pessoa que tem uma posição formal. O líder hoje não tem medo de reconhecer que os tempos mudam e quem não acompanha o tempo vai com o tempo.

Quando um líder não tem um coach ou um mentor – e isto já começa hoje nas universidades com os jovens a quererem ter mentores -, quando um líder está sozinho, não está a tomar as melhores decisões. O meu trabalho hoje é ajudar as empresas a terem coaches e mentores internos.

As empresas portuguesas já olham para o coaching e para o mentoring com outros olhos?
Completamente! Em Portugal há casos de sucesso maravilhosos. Tenho várias empresas, inclusivamente médias empresas com equipas de 20/30 pessoas, a desenvolver programas de mentoring e coaching interno. As empresas devem investir nos colaboradores. Apostar na pessoa é melhor do que qualquer aumento de ordenado. Eu não acredito na mudança, mas na transformação. O inimigo da transformação é o status quo e é contra ele que temos de lutar! O coaching e o mentoring promovem autonomia, é um processo intenso, mas que faz transformação.

“Os Super Agers só envelhecem na embalagem, mas têm atitude e não se deixam intoxicar por programas, jornais, livros. São pessoas que vivem a vida ao invés de sobreviverem”.

Para além das palestras, dos webinares das conferências, o João mantém a YouUp? O que faz a YouUP?
É a empresa mais antiga na área. Tem 20 anos! Sou fundador com a Ana Teresa Penim. Trabalha em coaching, mentoring e team coaching. Recentemente criei uma área nova, que ainda não está a ser divulgada, e que vai chamar-se Super Agers. Consegui chegar a esta idade, aos 66 anos, a deixar uma pegada em 100 países (daqui a pouco vão ser 101 países), a ter os meus filhos felizes, apesar de quatro deles estarem fora de Portugal, mas criei jovens com princípios e valores, e tenho muito orgulho nisso. Consegui sempre que as minhas empresas fossem valor para o mercado, nunca tive uma empresa que desse prejuízo, sei o que é viver as coisas com alma, por isso decidi que tinha um papel delegado e vou dedicar-me também nesta área.

Os Super Agers são pessoas que estão bem porque sim. Não interessa a idade, vão querer viver a vida toda com desafios, com aventura e preocupados com o ser e o ter e, portanto, em harmonia consigo e com os outros.  Os Super Agers só envelhecem na embalagem, mas têm atitude e não se deixam intoxicar por programas, jornais, livros. São pessoas que vivem a vida ao invés de sobreviverem.

Como é que na prática esta nova área vai funcionar?
Vai haver muita coisa. Tenho no Alentejo, na zona da Amareleja, em Moura, um espaço brutal – a Casa Garcia. Foram quatro anos de muito trabalho. Vou fazer uma coisa que vai ser um dos meus maiores legados. Sempre gostei de fazer voluntariado com idosos, mas agora também vou trabalhar com os mais novos. Os pais não sabem o que vão fazer aos filhos e os filhos não sabem o que fazer com os pais. Então, vou fazer programas de fim de semana, uma semana, um mês… Os pais entregam-me os filhos e eu vou estar com eles.

Há pais que me dizem “o meu filho não gosta disto, não gosta daquilo, não sabe o que vai estudar”. E então eu digo-lhes “mande-o para o pé de mim”. Tenho tido experiências maravilhosas. Não são os miúdos, é o contexto, são os pais, são os outros. Há dias um pai dizia-me que o filho chegou a casa e que o João lhe tinha ensinado a ir ao galinheiro buscar ovos. Tinha vindo revolucionado. Eu trabalho com eles como adultos. A primeira coisa que faço é ajudá-los a não estarem com o telemóvel. O meu “negócio” com os miúdos é troca, é ganho, nunca é perda. Eu faço o programa à medida com os miúdos. A magia da descoberta para os miúdos é incrível. Os miúdos é que fazem o reporting aos pais: o que mais gostaram…

Agora, mais do que nunca, não troco tempo de vida por dinheiro ao final do mês. O meu lema de vida é só sei que aquilo que sei não me chega. Por isso, vou continuar a dedicar tempo aos outros e quero continuar todos os anos a escrever um livro sobre coisas que não estejam dentro do costume.

“A skill mais importante da outra pessoa é a atitude e não o curriculum e a descoberta do que é que está no outro (…)”.

Três dicas para um líder formar uma equipa positiva e de sucesso?
Ouvir, saber escutar, porque falar é uma necessidade e ouvir é uma arte. A skill mais importante da outra pessoa é a atitude e não o curriculum e a descoberta do que é que está no outro, ou seja, procurar o valor do outro e saber extrair o potencial que tem para dar. E junto mais uma dica: compromisso com o ser.

Quem são, para si, os grandes exemplos de liderança?
O meu pai era um grande líder. Deixou-me três frases. A primeira: a melhor forma de ganhar a vida é a trabalhar. A segunda: mais vale um bom nome do que uma boa fortuna. E a terceira: se alguém te tirar o sono, não te fiques, não o deixes dormir. João Paulo II foi também um grande líder para mim, por ter sido congregador. Mostrou que não importam as religiões, mas a acreditar em algo e teve a missão de juntar.

Em Portugal, uma grande inspiração para mim foi o Adriano Moreira que não se deixou apanhar pelos tempos. E uma pessoa que foi meu cliente, que foi o meu líder pelo humanismo e que já não está entre nós, o Rui Nabeiro. Dizia-me, “João faça devagar, mas faça bem”. Gostava muito de ter exemplos de líderes de organizações, mas não tenho.

Qual é o segredo para ser feliz?
A felicidade não é uma forma de estar. São momentos. Mas o segredo é a autenticidade, a nossa essência.