Liderança na era digital: três regras a seguir

Há três macrotendências que definem a forma como os líderes inteligentes precisam de abordar a atual força de trabalho, digitalmente apta e com hábitos laborais que mudaram de forma radical.

A integração de tecnologia no local de trabalho originou uma nova série de líderes. Os colaboradores já não aparecem às nove horas prontos para serem instruídos. As velhas noções de comando e controlo falham num local de trabalho mais heterogéneo  (e com gerações mais novas), e grande parte do pensamento de hoje gira em torno saber como aproveitar a tecnologia de colaboração para resolver muitos destes problemas.

Além disso, os funcionários consideram-se entidades independentes, plenos de imagem de marca, com as suas preferências de consumo e mecanismos de decisão priorizados, todos executados com uma série de tecnologia pessoal.

A consultora americana Denny + Leinberger Strategy, especializada em identificar tendências que impulsionam o desempenho dos negócios, começou a estudar o impacto da tecnologia na cultura empresarial em 2016, altura em que lançou o primeiro estudo Culture & Technology Intersection. A partir desta pesquisa a consultora identificou três grandes macrotendências, que em conjunto fornecem um modelo para os líderes que tentam reunir e ter os colaboradores à sua disposição num local de trabalho digitalmente imerso.

Tentar controlar um mundo fora de controlo
Esta primeira tendência macro descreve uma mudança radical na perceção do consumidor, em que as pessoas sentem que o mundo fora de controlo e que as instituições já não atuam tendo em consideração os melhores interesses dos consumidores.

No estudo da Denny + Leinberger Strategy, 60% dos entrevistados dizem acreditar que muitos dos aparelhos inteligentes nos ouvem sem o nosso consentimento ou conhecimento. Um total de 68% acreditam que as grandes empresas de tecnologia como a Apple, a Amazon, a Google ou o Facebook têm demasiado poder para influenciar a sociedade. E 84% desconfiam que informações pessoais sensíveis estejam a ser armazenadas em servidores noutros países. Mas, ainda assim, os inquiridos afirmam que estão a esforçar-se para controlar as consequências e circunstâncias, com 58% a concordarem e apenas 13% a discordarem.

Neste aspeto, a grande vantagem para os líderes é a confiança estar num nível baixo, o que faz com que seja crucial comunicar com bastante frequência questões relacionadas com controlo e confiança. Quanto mais controlo a liderança puder colocar nas mãos dos funcionários, mais confiável será aos seus olhos.

A necessidade de prova
Cada vez mais, quando lhes pedem que acreditem em algo, as pessoas querem ver a prova. Cerca de 68% dos entrevistados nesta pesquisa concordam com este sentimento. Por exemplo, quando se trata de saber como as marcas lançam produtos, 74% dos inquiridos preferem comunicação frequente e codesenvolvimento em vez de grandes revelações, em que a marca guarda todas as informações para um lançamento surpresa.

Esta é uma mudança de perspetiva, de se ser o “protagonista” que diz aos outros o que pensar para se ser o “Coro Grego” e fornecer contexto em torno de evidências concretas. Na liderança tal pode envolver desafios organizacionais, métricas importantes ou critérios individuais de desempenho.

John Legere, CEO da T-Mobile, tornou-se num iconoclasta irreverente do mundo das operadoras móveis, com mais seguidores no Twitter do que as contas profissionais dos seus concorrentes. Legere usa a sua plataforma, e personalidade única, para falar diretamente com o público várias vezes ao dia, vivendo a sua vida e promovendo a sua marca sem qualquer guião pré-estabelecido. Iniciou esta nova abordagem quando, num palco em Las Vegas, ignorou o que tinha preparado para comunicar de forma empresarial e começou a falar com paixão sobre o setor, as suas frustrações e porque as coisas precisavam de mudar. E nunca mais olhou para trás.

Alinhar credibilidade heroica com valores da marca faz a diferença
As únicas mensagens que passam realmente são aquelas que estão alinhadas com valores pessoais profundos: 55% dos entrevistados dizem que querem saber o que uma insígnia representa tanto quanto querem saber o que ela pode fazer; 62% preferem marcas que demonstram bravura no mercado e que não recuam perante pressões.

Os líderes devem sentir-se à vontade para estar recetivos a ideias maiores que a categoria de produto estritamente definida da insígnia e, ao mesmo tempo, evitar a armadilha do ego de cair na “militância da marca” (em que as insígnias tentam ir à boleia de posições sociais ou políticas que não têm nada a ver com as marcas em si).

É importante estar ciente de que, hoje, quando cada membro da equipa está tecnologicamente habilitado, imerso em informações e capaz de receber e retransmitir informações em segundos, a liderança deve dar tanta atenção à forma como comunica com a equipa, como à comunicação com os clientes.