A preparação do retalho para o “novo normal” é um dos temas centrais dos próximos desafios da gestão.

Quase 70% dos retalhistas manifestam a intenção de investir menos no espaço físico do que o haviam feito até à entrada da pandemia. O facto de vivermos num período de incerteza contribui para essa resistência, mas é sobretudo a alteração do comportamento do consumidor, cada vez mais digital, o grande causador dessa opção de gestão. É que 75% desses retalhistas considera imperioso investir na área digital, como forma de sobrevivência e afirmação das suas marcas e negócios.

Com efeito, vivemos uma época de grande aceleração da atividade do e-commerce, o que seguramente vai afetar o equilíbrio entre as vendas no espaço físico e online. Os retalhistas crêem que estas crescerão 15% a 20% a muito curto prazo, com tendência para se afirmarem como principal opção de escolha em prazos mais dilatados. É, pois, uma tendência que vai atingir inúmeras lojas de múltiplos setores de atividade.

A má notícia reside no facto das margens online serem nitidamente inferiores às margens praticadas em espaço físico, contribuindo assim para uma compressão da margem absoluta libertada em cada negócio. Imaginemos um negócio que tem as suas vendas repartidas da seguinte forma: 90% em loja física com margens de 30% e 10% online com margens de 10%. Se estas aumentarem para 20%, reduzindo o contributo das vendas físicas para 80%, a margem geral do negócio cairá cerca de 2%.

Esta simulação será naturalmente mais grave nos casos onde exista maior propensão para as compras online aumentarem significativamente. Um peso de 40% de vendas online para quem só vendia em espaço físico pode contribuir para uma quebra de margem na ordem dos 8%, o que, muito naturalmente, impede a libertação de cash para cobrir os custos fixos da empresa.

Só há uma forma de compensar esta descida abrupta da margem e que consiste em aumentar a produtividade da estrutura dos custos fixos em mais de 20%, através da introdução de operações mais simplificadas, melhor negociação com fornecedores, flexibilização das equipas comerciais e, acima de tudo, o papel que estas desempenham na interação com os clientes.

Antes que este cenário aconteça os responsáveis pelas lojas de retalho devem colocar-se em campo, no sentido de afinarem a sua proposta de valor e desenhar o contributo efectivo que o espaço físico pode vir a representar no futuro, tornando-o num lugar aprazível, ao qual se torna desejável voltar.

O principal caminho é, assim, o de investir de forma integrada numa estratégia omnichannel. Como já vimos, a principal razão para encarar este desafio de frente não encontra resposta na rentabilidade da operação, mas sim na competitividade, uma vez que é por aí que os clientes se movem. Para isso, é necessário conhecer particularmente bem, e cada vez melhor, as preferências dos consumidores e providenciar em loja uma experiência única, com produtos únicos e serviço ímpar. Algumas medidas passarão por criar momentos irrepetíveis, lançamentos exclusivos e ofertas sem igual.

Mas é bom não esquecer que para desenvolver uma estratégia integrada omnichannel é imperioso aportar valor em ambos os canais de compra, complementarizando-os, ou seja atuar na perfeição numa nova jornada BOPIS (by online pick-up in store).

Finalmente, para que tal seja marcante e distintivo, é altura de preparar adequadamente os colaboradores, formando-os e treinando-os para gerir um cliente, simultaneamente presente e ausente. Então sim, passaremos do store centricity ou product centricity, para o customer centricity.

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Pedro Celeste é doutorado em Ciências Económicas e Empresariais pela Universidade Complutense de Madrid, Graduado pela London Business Scholl, MIT Sloan Management Scholl, Harvard Business School, Imperial College of London, Kellogg School of Management, de Chicago, e pelo IESE Business... Ler Mais