As organizações lideradas numa perspetiva de “comando e controlo” pertencem ao passado, mesmo que consigam ainda sobreviver nos nossos dias. E na realidade não há um padrão para estas organizações: algumas continuam a ser lideradas pelo empreendedor original (que gere a organização focada no valor que esta aporta em cada ano no aumento da sua “riqueza pessoal”, e não no longo prazo da organização), e outras são empresas “instituídas”, que há muito quebraram o cordão umbilical com o seu fundador, e que são muito focadas no controlo de risco e na otimização crescente de custos.

Mas o mundo mudou: as novas gerações de colaboradores (e também de consumidores) são movidas por valores, pela experiência de vida (incluindo a vivida no trabalho), por acreditarem que estão a fazer algo maior que “n” horas de trabalho semanal. Estão cada vez mais bem preparadas, querem compreender, aprender, serem ouvidas, e terem oportunidade de fazer algo diferente. São colaboradores que não hesitam em mudar de emprego se não encontram o que querem, mas que também sabem ser mais produtivos e criativos, e estão disponíveis para fazer a ”extra mile” se lhes for dada a confiança e a oportunidade.

Cabe à liderança das organizações que mais querem crescer criar as condições para que o empreendedorismo passe a ser um valor e uma prática da organização. E isto em nada implica abrir mão do retorno para o acionista e da gestão de risco. Implica acreditar que as empresas são mais saudáveis quando equilibram os interesses dos acionistas, da gestão de topo e dos clientes com os interesses dos colaboradores. E implica acreditar que são os colaboradores, e não o “génio” da gestão de topo, aqueles que fazem a empresa crescer.

Não acredito que exista um “roadmap” fácil para esta alteração. Mas existe um conjunto de práticas que, devidamente adaptadas, seguramente podem facilitar a alteração cultural que algumas empresas necessitam:

  1. Colocar as pessoas em primeiro: compreender que cada vez mais as organizações vão competir por talento e com o talento das suas pessoas. Este é um enabler para desenvolver um interesse mais genuíno nas pessoas, entendendo-as não como um meio para atingir um fim (“dinheiro”), mas com um fim em si mesmo (ter as melhores pessoas, desenvolvendo-as e atraindo-as) que tem como resultado “colateral” o crescimento da organização e dos resultados, assim como o retorno acionista.
  2. Criar uma cultura de evolução contínua, de aprendizagem, de partilha de conhecimento (não só por generosidade, mas pelo enriquecimento que a partilha de informação cria no mentor) e de incentivo explícito ao desenvolvimento profissional, equilibrando os interesses da empresa e da equipa.
  3. Comunicar, e muito. Os objetivos de longo prazo da organização, os achievements de curto prazo, os fatores diferenciadores, as restrições da empresa, os interesse dos clientes, os sucessos do dia a dia, a cultura atual e a futura. O papel que cada um pode ter. A carreira de cada um. É fundamental comunicar, e muito.
  4. Continuamente injetar novo talento na organização (com moderação), apoiando o desafio às práticas da organização, garantido que este desafio é percecionado de forma positiva, para o bem de todos, e que as novas ideias são apresentadas construtivamente e com empatia, e nunca como um confronto de perspetivas.
  5. Desenvolver as competências de liderança na empresa. Por dois motivos essenciais: (1) são as lideranças que moldam a cultura da organização, e se os líderes não estiverem conscientes do seu papel, a mudança nunca vai acontecer e (2) as lideranças são determinantes na retenção das pessoas: se refletirmos sobre a expressão “people join companies but leave managers”, compreendemos que (quase sempre) é verdade.
  6. Conciliar os interesses das pessoas com os da empresa. Implica investir o tempo para conhecer os reais interesses das pessoas (o que infelizmente não é uma prática regular em muitas organizações), e investir tempo em explicar os interesses da organização. E a partir daí, construir objetivos convergentes, e atribuir tempo à persecução dos novos objetivos (uma decisão que fica facilitada quando refletimos que a motivação genuína de pessoas de potencial lhes permite ter uma produtividade adicional muito relevante).

Há em todos os países organizações de grande dimensão, que há muito tempo cortaram a relação com o seu fundador (ou mesmo com o governo que as criou), e que conseguiram criar as condições para se reinventarem, para criarem uma cultura de empreendedorismo e se destacarem. Todas elas têm um denominador comum: a crença profunda de que são as pessoas que fazem a organização, e o desenvolvimento da organização é a consequência do desenvolvimento das pessoas

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David Faustino, atual diretor-geral da Nexllence, a nova marca de Transformação Digital da Glintt, é licenciado em Engenharia Informática pelo Instituto Superior Técnico e tem um MBA pela Universidade Católica Portuguesa. Com mais de 20 anos de experiência na área... Ler Mais