Decidir é assumir a responsabilidade pelos resultados

Todos sabemos que a principal função de um líder é tomar decisões. Não se escolhem líderes nem gestores que não sejam capazes de decidir, ou não se deveriam escolher.

Sim, a maior parte das pessoas considera mais seguro não fazer nada do que fazer e correr o risco de se enganar. Mas mesmo o não fazer nada tem de ser uma decisão, tem de ser consciente e sustentada.

Nas escolas não se ensina a decidir. Esta é considerada uma competência que se adquire com a experiência, melhor ou pior, e que é influenciada pela personalidade de cada um. Como muitas outras competências. Posteriormente, já na idade adulta, a maior parte das business schools oferece cursos curtos de tomada de decisão. Ou seja, pode ensinar-se a tomar decisões.

Devia ensinar-se antes, ser parte do curriculum escolar, tal como devia ser a literacia financeira. A maior parte de nós gestores e líderes aprende com os erros e sabe que na tomada da decisão, cujo resultado pode estar certo ou errado, espera-se de nós que dentro de um espaço de tempo adequado maximizemos a probabilidade de que o resultado seja o certo para resolver o problema que se nos colocou.

O desafio que se coloca na tomada de decisão em gestão é a complexidade de factores que devem ser considerados, a informação disponível, que nunca é perfeita, a pressão para tomar a decisão e os conflitos de interesses que podem condicionar a mesma. Uma decisão é sempre um “trade-off” e isso também é preciso entender bem, não há decisões perfeitas, ganha-se de um lado correndo o risco de se perder de outro, o objetivo é maximizar o ganho, minimizando as perdas.

No contexto da minha experiência a tomar decisões profissionais, destaco exemplos dos quais tirei lições importantes:

1. Quando não estou a decidir sobre o verdadeiro problema. Num contexto de projeto de inovação solicitaram-me que propusesse a criação de uma iniciativa para selecionar um grupo de pessoas com determinadas características para serem incluídas num novo órgão de gestão com funções muito específicas. Recolhi toda a informação necessária, confirmei as evidências, e apresentei, após decisão sustentada, uma alternativa que eu considerei muito boa. Ao longo da discussão percebi que o verdadeiro problema que me estavam a pedir para resolver não era o que eu tinha analisado. Na verdade, o que se pretendia era obter argumentos para convidar determinadas pessoas, já “escolhidas”. Aprendi que tenho sempre de questionar qual é o verdadeiro problema

2. Quando a nossa decisão impacta a vida de outras pessoas. Infelizmente a maior parte dos gestores já teve de tomar decisões sobre manter ou não pessoas nas suas equipas e empresas. Enquanto do ponto de vista racional variáveis como o desempenho passado, o potencial da pessoa e a adequação ao contexto de negócios permitem a recolha de informação adequada para a tomada de decisão, a componente emocional da decisão, quando envolve o desemprego num contexto familiar complexo, torna a decisão extremamente difícil.
Tive uma situação na que não fui capaz de despedir uma pessoa da minha equipa que Snha Sdo desempenhos consecutivos abaixo da média e que não tinha aproveitado as oportunidades de mudança que lhe tinham sido dadas, porque o impacto na vida da família próxima teria sido catastrófico e o facto de conhecer pessoalmente a mulher e o filho ainda me limitava mais.
Errei, deveria tê-lo despedido. Dei à restante equipa um sinal que parecia certo, sou uma líder humana, mas ao mesmo tempo abri a porta para aceitar comportamentos que nunca teria admitido se não existisse esse precedente. O tempo confirmou-me que a pessoa não mudou e que devia tê-la despedido na altura. Aprendi que não posso fazer prevalecer a emoção quando a razão é clara.

3. Cada decisão é independente dos erros e acertos do passado. Já muitos de nós nos confrontamos com a necessidade de descontinuar um produto ou um serviço. Os motivos podem ser vários, mas quando o problema são as vendas, a nossa tendência é pensar que ainda podemos atingir os objetivos, que o mercado vai ainda mudar, que podemos ainda fazer mais qualquer coisa para que corra bem porque isto já nos aconteceu antes com outros produtos e porque nos custa matar coisas que fomos nós que criamos. A mim custou-me a primeira vez, estiquei a morte mais do que racionalmente fazia sentido. Tive de explicar ao conselho de administração e senti-me mal porque não tinha argumentos objetivos para ter mantido mais um ano uma oferta que só consumia recursos. No final da reunião houve uma pessoa que me disse que isto poderia voltar a acontecer e que numa outra situação até poderia fazer sentido dar mais tempo ao produto. E é mesmo, cada caso é um caso e tem de ser visto como tal, com os seus dados. Aprendi que as más decisões do passado podem não justificar as decisões do presente.

Haveria muitos mais casos para partilhar, meus e de pares. Era tão bom se pudéssemos ensinar outros, que desde cedo mostram interesse na gestão, que decidir é assumir a responsabilidade pelos resultados e que há formas de fazê-lo melhor!