Tipicamente chamamos de vale da morte à fase inicial de uma start-up, que se caracteriza pelo período difícil que uma start-up passa entre a fase de problem-solution fit, (i.e resolvemos um problema real), e de product-market fit (i.e. temos clientes que estão dispostos a pagar), e a fase de escala, que acontece quando se consegue encontrar um modelo acelerado de crescimento sustentável.

Enquanto empreendedores, a maioria foca-se muito no produto, no crescimento, nas vendas e no financiamento, por vezes descurando os processos, a governança, a gestão de pessoas e de stakeholders, bem como a dimensão legal e jurídica.

Embora seja comum o uso do jargão “move fast and break things”, para a maioria das empresas que não são unicórnios e não têm acesso a financiamento com margem para falhar, é muito importante não deixar que o caos inicial cresça em termos de complexidade e se torne uma ameaça ao crescimento e à felicidade dos founders e da equipa.

Enquanto fundadores duma empresa, somos caraterizados pela nossa energia, pela visão, pela forma como fazemos acontecer as coisas e como inspiramos todos à nossa volta com o nosso entusiasmo e drive. No entanto, à medida que se vai crescendo, é critico passar do papel de founder para o papel de CEO ou para as nossas funções executivas, sob prejuízo de sermos o bottle neck ao crescimento das nossas start-ups.

Para a maioria dos founders, em particular os CEOs, este é um processo pouco pacífico e que exige bastante trabalho pessoal e uma mudança de mindset e de paradigma. De certa forma é a mudança de mentalidade de empreendedor para empresário que permite ultrapassar o vale da morte e desenhar uma empresa mais adequada para a fase de crescimento sustentável.

É importante saber e conseguir redesenhar a função dos founders para acompanhar a evolução da empresa. Por exemplo, existem vários modelos possíveis para o papel de CEO, o qual pode e deve ser dinâmico ao longo do tempo. Essa evolução pode ser a chave para o crescimento pessoal e renovação da sua energia vital.

A governança é um tema pouco falado e tipicamente conotado como um tema de política ou algo entediante. No entanto é uma dimensão crítica em todas as organizações e a chave para gerir a crescente complexidade e permitir um desenho sustentável da dinâmica e cultura das empresas e uma gestão de stakeholders eficaz.

Em termos de desenho é importante definir temas como a equipa de liderança, um conselho consultivo, uma boa gestão dos acionistas, uma boa estrutura organizacional interna com áreas e equipas organizadas de forma clara e funcional e fóruns para tratar os diferentes temas. Ter um modelo societário para a expansão internacional, que permita trazer eventualmente novos sócios para dar dinâmica a algumas destas novas frentes.

Na concretização desses processos, devemos considerar as regras informais que regem as dinâmicas de comunicação, responsabilidade e decisão entre os diferentes stakeholders e os contratos formais que clarificam as expetativas, responsabilidades e direitos. Também as regras que regem os diferentes órgãos e todos os que participam na vida duma empresa, desde contratos parassociais, estatutos dos órgãos sociais, contratos de trabalho e contratos com fornecedores e clientes.

O CEO e a equipa de liderança devem ter em atenção várias dimensões em simultâneo. Para além da missão é importante ter objetivos e estratégias claros, expressos em iniciativas e em KPIs (key performance indicators) que torne tangível a ação da empresa e os resultados das opções estratégicas.

No entanto as empresas são compostas por muitos stakeholders, que precisam de ser geridos e de se sentirem considerados e envolvidos nas diferentes dimensões da empresa. Para isso é crítico conhecer muito bem a equipa, os clientes, os investidores, os parceiros estratégicos, os advisors, etc, e conseguir gerir bem as prioridades e interesses de todos de forma a incorporar as suas perspetivas e expetativas.

Ninguém nasce ensinado para nenhuma função e a de CEO e founder não é diferente, por isso é muito importante saber-se aconselhar e rodear das pessoas mais próximas, como os sócios e investidores chave, ter uma boa equipa de liderança. Ter um bom conselho consultivo e se possível ter um bom coach e uma boa capacidade de se aconselhar a si próprio e de manter um bom equilíbrio mental.

Por fim, é muito importante saber gerir bem o tempo e delegar autonomia para as diferentes estruturas e pessoas existentes no desenho de governança da empresa e ser capaz de construir confiança e manter relações fortes e autênticas.

Podem parecer coisas secundárias, mas são frequentemente a base para um modelo de crescimento escalável e se conseguir evoluir de empreendedor para empresário com sucesso e tranquilidade.

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Pedro Rocha Vieira é cofundador, presidente e CEO da Beta-i, uma organização de promoção de empreendedorismo e inovação, responsável por iniciativas como o Lisbon Challenge, Beta-Start, Beta-Innovation e Lisbon Investment Summit. É também codiretor e mentor do Seedcamp Lisboa, facilitador... Ler Mais