As condições específicas decorrentes do que tem vindo a ser designado por Indústria 4.0 convocam as sociedades, as empresas, as organizações em geral e as pessoas, individualmente consideradas, para uma nova postura na relação com o trabalho.

Sendo previsível que a natureza do trabalho se vai complexificando à medida que cada pessoa vai conseguindo dominar “parcelas de realidade” cada vez maiores, é natural que as competências tradicionais, ou melhor, aquelas que têm figurado nos portefólios de competências requeridas até há pouco tempo, venham a sofrer uma profunda alteração.

É neste contexto que surge a necessidades de as pessoas desenvolverem “novas competências” de maior complexidade cognitiva.

Em concreto, e tendo em atenção que a atualização de uma competência, ou seja, colocar a competência como uma realidade em ato, pressupõe (também) a resolução de problemas cognitivos, a complexidade cognitiva de uma competência mede-se pela quantidade e diversidade de variáveis que uma pessoa tem de colocar em perspetiva para tomar uma decisão.

Ora, o que acontece, num universo de cada vez maior imprevisibilidade e num mercado onde os “players” são pessoas cada vez mais e melhor informados e com extensas redes de conectividade, é que cada pessoa tem de fazer apelo a todas as capacidades que reconhece ter, e, sobretudo, àquelas que ainda não sabe que tem nem que pode vir a ter, para entregar valor naquilo que faz e conseguir manter um nível de proficiência que lhe garanta a empregabilidade atual e futura. Daí a necessidade de cada um realizar uma aprendizagem constante e diversificada, que tem vindo a ser uma competência transversal de cada vez maior importância e impacto na performance individual.

Esta realidade torna-se muito evidente e com pertinência muito particular no que diz respeita à competência de “negociação”.

Não podendo ser considerada uma competência propriamente “nova”, a negociação integra o conhecido “portefólio das 10 competências mais importantes no horizonte 2020”, constantes do relatório da reunião de 2016 do Fórum Económico Mundial de Davos, facto que, por si só, lhe atribui um inequívoco “atestado de modernidade”.

No entanto, pensar e, sobretudo, praticar a negociação hoje é algo de substancialmente diferente do que tem acontecido em épocas anteriores; e ter a consciência disso é uma condição incontornável para alcançar um bom nível de proficiência no seu exercício.

Qualquer negociação hoje é potencialmente mais complexa do que em épocas anteriores. Os interlocutores são pessoas mais bem informadas, mais “inteligentes” e com uma (muito) maior agilidade mental do que anteriormente. Por outro lado, as redes de conectividade que dominam permitem-lhes obter dados e informações na “ponta dos seus dedos” e com uma rapidez impressionante, pelo que hoje ninguém pode ser bem-sucedido numa negociação se recorrer apenas a argumentários rituais e repetitivos, refugiando-se na asserção algorítmica de que “se funcionou antes, agora também irá funcionar”.

Mas a diferença realmente mais notória e onde o desafio é maior é na atitude do negociador.

Na “era industrial” (ou “pré-digital”, se preferirem), dominavam os modelos musculados de negociação com base na “orientação distributiva ou de conquista de valor”, em que as partes tentavam obter o máximo de valor para si, naquilo que nas teorias de negociação se designa habitualmente por “contexto de soma nula”. O sucesso negocial, nesse contexto, era definido essencialmente pela capacidade de cada interlocutor dominar o adversário e fazer prevalecer os interesses próprios, num claro exercício de um tipo de interação “win-lose”.

Mas hoje, nos contextos da “economia colaborativa” e numa realidade em que as empresas e organizações incorporam cada vez mais a diversidade como um ativo de progresso, tende a prevalecer nas atitudes negociais uma “orientação integrativa ou de criação de valor”, em que se procura aumentar o valor do que está a ser negociado e alcançar um acordo em que ambas as partes ganham (interação “win-win”).

Concretizar esta atitude negocial é algo que exige dos negociadores muito mais do que o simples exercício de algumas habilidades técnicas e comunicacionais.

Por isso, a confiança, a conectividade, o discernimento, o pensamento crítico e a capacidade para resolver problemas complexos, são outras tantas competências cujo bom domínio é fundamental para se concretizar uma “boa negociação”.

E ainda a autoconsciência e a serena maturidade para aceitar e compreender a experiência do outro, para que, em qualquer momento, cada pessoa possa ser capaz de pôr em perspetiva as suas “certezas” e saber gerar uma solução alternativa para a cocriação de um bem maior.

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Licenciado em Psicologia Social e das Organizações pelo ISPA, Mário Ceitil é consultor e formador na CEGOC desde 1981, tendo participado em vários projetos de intervenção, nos domínios da Psicologia das Organizações e da Gestão dos Recursos Humanos, em algumas... Ler Mais