Entrevista/ “Ao permitir que os colaboradores participem no capital, reforça-se uma visão meritocrática”

“Quando as pessoas sentem que participam efetivamente no valor que estão a ajudar a criar, o nível de compromisso, responsabilidade e foco no longo prazo muda de forma significativa”, sublinha Maria Villas-Boas, partner e Head of Operations & Business Development na Draycott.

A Draycott é uma plataforma de investimento multiativo que combina capital proprietário, de family offices e institucional, com foco em private equity, real estate e venture capital. Internamente, adotou um programa que promove juntos dos colaboradores uma cultura de investimento e criação de valor a longo prazo, e que se posiciona como um instrumento adicional de atração e retenção de talento. Intitulado Draycott Catalyst, o programa permite, desde o primeiro dia e em qualquer nível de senioridade, que os colaboradores possam investir, com tickets mínimos, nos veículos de private equity, real estate e venture capital geridos pela sociedade.

Maria Villas-Boas, partner e Head of Operations & Business Development, explica os objetivos subjacentes a esta iniciativa e como esta democratiza o acesso a classes de ativos normalmente reservadas a investidores institucionais. Reforça ainda que “quando colaboradores e gestão partilham uma compreensão clara da lógica de criação de valor, a qualidade das decisões melhora, a confiança aumenta e o foco afasta-se do curto prazo”.

O que é exatamente o Draycott Catalyst e como funciona?

O Draycott Catalyst é um programa interno que permite aos colaboradores da Draycott investir, de forma voluntária e responsável, nos veículos de investimento geridos pela empresa. Está disponível desde o momento de integração e é transversal a níveis de senioridade, com tickets ajustados para garantir proporcionalidade e uma correta gestão de risco.

Mais do que uma iniciativa financeira, o Catalyst foi desenhado como um instrumento de alinhamento interno com a lógica central da Draycott: disciplina de capital, foco no longo prazo e criação de valor sustentável, sendo assim uma extensão natural da forma como operamos.

Pode dizer-se que este programa interno se posiciona como um instrumento adicional de atração e retenção de talento? O que o torna atrativo?

Não foi concebido como uma ferramenta isolada de atração ou retenção, mas acaba por ter esse efeito como consequência lógica. Em organizações onde existe coerência entre discurso e prática, iniciativas que permitem uma participação real tendem a reforçar o sentido de pertença.

O que torna o Catalyst atrativo é precisamente essa coerência: oferece aos colaboradores a possibilidade de compreenderem e participarem, de forma informada, na mesma lógica de investimento que orienta a gestora.

E como está a ser o nível de adesão dos vossos colaboradores ao Draycott Catalyst? Qual o segmento de mercado mais procurado para investir?

Sendo uma iniciativa ainda muito recente, é cedo para tirar conclusões estruturais. Ainda assim, o interesse tem sido real e relevante desde o início, o que valida a pertinência do programa no contexto interno da Draycott.

Esse interesse não segue um padrão único, o que é consistente com a diversidade das equipas e das áreas de atuação. Perfis diferentes sentem-se naturalmente mais confortáveis com diferentes classes de ativos, em função da sua experiência, exposição e horizonte temporal. Mais do que identificar um segmento dominante, o que se destaca é precisamente essa diversidade de abordagens, que reflete diferentes leituras de risco e de objetivos individuais.

“Ao permitir que os colaboradores participem no capital, reforça-se uma visão meritocrática, orientada para a ambição (…)”

Democratizar o acesso a classes de ativos normalmente reservadas a investidores institucionais, permitindo que os colaboradores também possam investir, reflete-se no ambiente corporativo? De que forma?

Mais do que provocar uma mudança isolada no ambiente corporativo, este programa reflete a forma como a Draycott atua no dia a dia. A lógica de ownership, partilha de responsabilidade e alinhamento entre contributo individual e criação de valor já existe na organização e o Catalyst é apenas uma expressão coerente dessa cultura.

Ao permitir que os colaboradores participem no capital, reforça-se uma visão meritocrática, orientada para ambição, responsabilização e longo prazo. As pessoas passam a relacionar-se de forma mais direta com as consequências das decisões, o que aprofunda a exigência interna, a disciplina e a consistência entre aquilo que fazemos enquanto organização e a forma como operamos.

Até que ponto reforçar o alinhamento entre os colaboradores e a equipa de gestão resulta em benefícios acrescidos para o sucesso da empresa?

O alinhamento de interesses é um dos pilares fundamentais de organizações orientadas para o longo prazo. Quando colaboradores e gestão partilham uma compreensão clara da lógica de criação de valor, a qualidade das decisões melhora, a confiança aumenta e o foco afasta-se do curto prazo.

Numa altura em que a contratação de talento enfrenta desafios, este tipo de soluções é o futuro? É uma estratégia que outras empresas podem adotar?

Acreditamos que não existe uma solução única ou universal. A retenção de talento resulta, cada vez mais, de um conjunto coerente de práticas culturais e de gestão, e não de iniciativas isoladas.

Programas deste tipo só fazem sentido quando integrados em organizações que já operam com elevados níveis de governação, transparência e responsabilidade. Práticas como comunicação clara, alinhamento de incentivos, investimento em literacia financeira e oportunidades reais de participação tendem a ser particularmente relevantes para gerações mais informadas e mais sensíveis a temas como equidade e justiça na criação de valor. Quando enquadradas num modelo de gestão consistente, estas abordagens podem contribuir de forma significativa para atrair, envolver e reter talento qualificado no longo prazo.

Como avalia a literacia financeira dos portugueses? Está a fazer progressos?

Há sinais claros de progresso. Existe hoje muito mais informação disponível, maior interesse por temas de investimento e uma procura crescente por classes de ativos alternativos, o que reflete um nível de sofisticação superior ao de há alguns anos.

Ainda assim, esse movimento convive com um caminho longo por percorrer. O desafio continua a estar em transformar acesso e curiosidade em decisões consistentes de longo prazo, sobretudo no que toca à compreensão de risco, liquidez e horizonte temporal.

“Quando as pessoas sentem que participam efetivamente no valor que estão a ajudar a criar, o nível de compromisso (…) muda de forma significativa”.

Que mais-valias a sua passagem por empresas como a Urban Foods ou o grupo Sonae traz para este projeto?

As duas experiências foram muito complementares. Na Urban Foods, num contexto de start-up, vivi de forma muito direta a importância dos colaboradores terem acesso equity e real “skin in the game”. Quando as pessoas sentem que participam efetivamente no valor que estão a ajudar a criar, o nível de compromisso, responsabilidade e foco no longo prazo muda de forma significativa.

No grupo Sonae, a aprendizagem foi diferente, mas igualmente relevante. A exposição a uma organização de grande escala trouxe uma perspetiva clara sobre construção de carreira, benefícios de longo prazo e o impacto que decisões empresariais podem ter não apenas no percurso profissional, mas também na vida pessoal e familiar das pessoas.

Ambas as experiências reforçaram a importância de criar organizações onde existe sentido de ownership e uma visão de longo prazo que acompanha a evolução profissional e pessoal dos colaboradores.

Como olha para o futuro do mercado de investimentos em Portugal nos próximos anos?

O mercado de investimentos em Portugal está a entrar numa fase de maior maturidade. Há uma procura crescente por soluções mais sofisticadas, maior abertura a classes de ativos alternativos e um investidor progressivamente mais exigente em termos de transparência e alinhamento de interesses.
Este crescimento será sobretudo estrutural e gradual. O principal desafio não está apenas em lançar novos produtos, mas em criar enquadramentos robustos que permitam integrar inovação de forma responsável, reforçando a confiança no sistema.

Portugal tem, assim, a oportunidade de evoluir de um mercado predominantemente orientado para poupança para um mercado mais consciente de investimento de longo prazo.

“A retenção de talento passa, cada vez mais, por repensar a forma como o valor é criado e distribuído dentro das organizações”.

À semelhança de programas internos como o Draycott Catalyst, o que podem as empresas fazer para manter equipas talentosas, altamente profissionais e estáveis?

A retenção de talento passa, cada vez mais, por repensar a forma como o valor é criado e distribuído dentro das organizações. Existe hoje uma maior consciência sobre o desfasamento entre o valor gerado coletivamente e o valor que cada colaborador sente que leva consigo.

Empresas que conseguem reduzir esse gap, através de modelos mais transparentes, alinhamento de incentivos e benefícios orientados para o longo prazo, tendem a criar relações mais duradouras com as suas equipas. Mais do que compensação imediata, trata-se de permitir que as pessoas sintam que a organização acompanha a sua evolução profissional e contribui positivamente para a sua vida no longo prazo.