Alguém tem que liderar

“O desafio da liderança é ser forte, mas não rude; ser gentil, mas não fraco; ser ousado, mas não um valentão; ser atencioso, mas não preguiçoso; ser humilde, mas não tímido; ser orgulhoso, mas não arrogante; ter humor, mas sem loucura”, Jim Rohn.

Tenho para mim que um dos aspetos mais importantes da gestão tem a ver com o estilo de liderança. Existem muitos estilos, mas é fundamental a conjugação do estilo com o momento e o tipo de empresa. E essa é uma grande dificuldade. Dou-vos alguns exemplos:

O João desde que chegou à empresa toda a gente o conhece. É uma pessoa socialmente simpática (naturalmente vaidosa), com uma característica única: em poucos dias de empresa já tratava todos pelo nome (e “todos” é mesmo “TODOS”). Fazia questão de cumprimentar toda a gente com quem se cruzava. Fazia-o de forma natural e espontânea, e não como alguém que se vê obrigado a fazê-lo, por imposição do lugar que ocupa. Não sei se no resto era bom gestor, mas nisto era exemplar. Era bem-falante, mas também não se sabia bem para onde levaria a empresa, porque pouco se conhecia da sua capacidade de liderança e de gestão.

O Luís só gostava do Luís. Ele era o centro, toda a vida da empresa rodava em torno de si. Era sempre ponderado a analisar todos os detalhes e tinha opinião sobre todas as matérias. Diria mais, fazia questão em ter uma opinião douta sobre tudo. As pessoas confiavam no Luís e nas suas opiniões, mas o problema estava nas decisões que raramente tomava, tão ocupado estava com as suas análises. É o típico gestor que se coloca no palanque, mas que prefere não decidir para não ser julgado por ter decidido.

O António é bom para todos. Procura sempre consensos e, por isso, não se lhe conhecem decisões, mas sim pactos e acordos. Ele pensa segundo aquilo que os outros querem que ele pense. O seu ponto forte como gestor é estar bem com todos e conseguir assim levar todos a trabalhar para o mesmo objetivo.

Existe também o estilo “militarão”. Compincha como qualquer militar, ao mesmo tempo sistemático, organizador e virado para a execução.  Se é para fazer, é para fazer e de preferência já. Diz sempre que o problema da empresa é a falta de uma linha coerente de pensamento e de quem a ponha em prática. É adepto de uma organização muito hierárquica, com ele no topo, e todos a cumprirem as suas direções. O problema é que ele só toma partido perante os acontecimentos e, por isso, pouco ou nada se sabe sobre as suas intenções estratégicas para a empresa. Conheci quem levasse uma grande empresa familiar à falência por agir assim.

Há também aquele que acha que está tudo mal. “Antes de mim, o caos” e, por isso, quer mudar tudo e todos. Leva tudo à frente e para ele o passado é tábua rasa e o futuro é ele. Quem pensou antes pensou mal, quem fez antes fez mal, logo é importante mudar. Estes gestores mudam tudo com o simples pressuposto que “está mal”, sem, todavia, dizerem “como” se deve fazer e “o quê”. Infelizmente, conheci alguns assim, que ao chegar a uma empresa queriam mudar tudo à sua imagem e semelhança, sem se importarem com o que estava a ser bem feito.

Por último (ou talvez não), existe aquele gestor que acha que é apenas mais um no meio dos outros. A vontade que conta é a de todos os que trabalham na empresa e, por isso, assume-se como o para-raios e a luz que ilumina tudo e todos. No fim, a vontade dos outros não é mais do que a sua vontade disfarçada, que ele mesmo impõe como única. O desespero é que, no final, só tem boas ideias quem tiver as “suas ideias”, mesmo que isso contrarie a lógica mais elementar.

Estes exemplos são sobejamente conhecidos em todas as empresas. Já todos vivemos algumas destas situações. É de louvar, no entanto, bons comportamentos e atitudes em todos eles. O sentido de empatia e simpatia, a capacidade de análise, a procura de consensos, o pragmatismo da execução, a capacidade de mudar e, por último, a humildade são características fundamentais em qualquer líder.

Importa também perceber que o momento faz o líder e que nem todos os estilos se adaptam a todos os momentos e a todas as empresas. Mas afinal, com que tipo de líder nos identificamos? E que tipo de líder precisa a nossa empresa? Pensamos nisso? É que independentemente de tudo, alguém tem que liderar.

Pedro Alvito é, desde 2017, professor na AESE, onde leciona na área de Política de Empresa, tendo dado aulas também na ASM – Angola School of Management. Autor de duas dezenas de case studies publicados pela AESE e de dois livros publicados pela Editora Almedina – “Manual de como construir o futuro nas empresas familiares” e “Um mundo à nossa espera, manual de globalização”. Escreve regularmente em vários órgãos de comunicação social especializada. Desde 2023 é presidente do Conselho de Família e da Assembleia Familiar do grupo Portugália e membro do Conselho Consultivo da GWIKER.