Entrevista/ “A tecnologia é o acelerador, mas as pessoas são o verdadeiro fator crítico de sucesso”

Sérgio Santos Pereira está prestes a completar o primeiro ano à frente da Forvis Mazars em Portugal e traça um balanço positivo, apesar dos desafios. “Foi um ano de consolidação, transformação e afirmação estratégica”, revela. O gestor considera que ambição e prudência caminham lado a lado, e defende que a aposta no capital humano é chave para o crescimento sustentável.

Sérgio Santos Pereira assumiu a liderança da Forvis Mazars em Portugal há quase um ano. Desde então, tem transformado a operação: alinhou equipas, reforçou a especialização e afirmou o posicionamento comercial. A sua prioridade é clara: crescimento sustentável, qualidade técnica e criação de valor para clientes e colaboradores.

“Desde que assumi a função, a prioridade, sustentada no nosso plano estratégico, foi transformar estratégia em execução. Ou seja, assegurar que a ambição da Forvis Mazars se refletia de forma tangível na operação diária e na perceção do mercado em Portugal”, conta ao Link to Leaders.

Para 2026, o foco “é crescer com qualidade, responder de forma proativa às necessidades do mercado e construir capacidades internas que sustentem a ambição da firma a longo prazo, no estrito cumprimento do nosso plano estratégico”, revela.

Está prestes a cumprir um ano como Country Managing Partner da Forvis Mazars em Portugal. Que balanço faz deste primeiro ano e quais foram os principais desafios e aprendizagens?

Ao aproximar-me do final deste primeiro ano como Country Managing Partner da Forvis Mazars em Portugal, faço um balanço globalmente muito positivo, ainda que exigente. Foi um ano de consolidação, transformação e afirmação estratégica.

O principal desafio foi, desde logo, liderar num contexto de mudança relevante, marcado pela necessidade de alinhar processos, equipas, cultura e posicionamento de mercado, com o novo plano estratégico e com uma ambição reforçada de crescimento sustentável. Gerir essa transição, assegurando simultaneamente estabilidade operacional, foco comercial e qualidade técnica, exigiu elevada capacidade de coordenação e comunicação interna.

Outro desafio relevante foi o contexto externo — económico, regulatório e geopolítico — que continua a pressionar empresas e clientes. Isso obrigou-nos a reforçar a nossa proposta de valor, baseada num unmatched client experience, bem como investir na atração, retenção e desenvolvimento de talento, que continua a ser um dos fatores críticos de sucesso do nosso negócio.

O caminho que trilhamos evidencia ambição, mas também disciplina estratégica e foco na execução. O próximo ano será de aceleração, mantendo sempre como prioridade a qualidade do serviço e a criação de valor para as nossas pessoas, clientes e stakeholders.

“Passámos de uma lógica predominantemente operacional para uma abordagem estratégica, com maior foco em crescimento sustentável, qualidade técnica e criação de valor a longo prazo (…)”.

O que mudou, na prática, na operação e no posicionamento da Forvis Mazars em Portugal desde que assumiu esta função?

Desde que assumi a função, a prioridade, sustentada no nosso plano estratégico, foi transformar estratégia em execução. Ou seja, assegurar que a ambição da Forvis Mazars se refletia de forma tangível na operação diária e na perceção do mercado em Portugal.

Na prática, isso traduziu-se em três eixos principais. Maior integração e foco estratégico, promovendo o alinhamento entre áreas de negócio do ponto de vista de gestão, apresentando uma abordagem mais transversal aos clientes, com soluções integradas e maior colaboração entre equipas, e passando a trabalhar com objetivos mais claros, métricas de desempenho mais consistentes e maior disciplina.

Além disso, houve uma evolução do posicionamento comercial, ao afirmarmos uma proposta de valor mais diferenciada, assente na combinação entre escala internacional e proximidade local. Investimos na especialização setorial, no desenvolvimento de novas ofertas — sobretudo em advisory e legal — e numa postura mais proativa junto do mercado.

Por último, mas não menos importante, o reforço da cultura de liderança e talento. Apostámos numa liderança mais próxima, com maior transparência na comunicação interna, foco no desenvolvimento das pessoas e valorização do mérito. Paralelamente, acelerámos iniciativas de atração e retenção de talento, conscientes de que o capital humano é o principal motor do nosso crescimento.

Em síntese, hoje, somos uma organização mais alinhada, mais ágil e mais orientada para o cliente. Passámos de uma lógica predominantemente operacional para uma abordagem estratégica, com maior foco em crescimento sustentável, qualidade técnica e criação de valor a longo prazo — tanto para os nossos clientes como para as nossas pessoas.

Houve alguma decisão estratégica particularmente difícil ou transformadora neste período?

Sim, uma das decisões mais exigentes foi acelerar a reorganização operacional interna, promovendo foco operacional e comercial exclusivo por parte da liderança das várias service lines a essas mesmas realidades, enquanto capacitamos as nossas áreas de suporte internas para dar resposta à nossa dimensão atual – vivenciamos um crescimento vertiginoso nos últimos anos – e prepará-las para o inevitável crescimento futuro.

Isso implica redefinir prioridades, realocar recursos, reforçar a especialização e, em alguns casos, tomar decisões difíceis ao nível de estrutura e liderança. Estas transformações obrigam-nos a sair da zona de conforto e assumir claramente uma lógica de foco, escala e impacto.

“Hoje, o que vemos em Portugal é um tecido empresarial mais maduro, com executivos cada vez mais conscientes da necessidade de transformar os seus modelos de negócio (…)”.

O Barómetro C-Suite que acabam de apresentar revela que nove em cada dez executivos de topo em Portugal estão otimistas em relação a 2026. Partilha deste otimismo?

Partilho desse otimismo, mas com um realismo responsável. Os resultados do Barómetro C-Suite mostram uma liderança empresarial mais confiante, resiliente e focada no futuro, apesar de um contexto que continua marcado por incerteza económica, desafios tecnológicos, pressão regulatória e volatilidade geopolítica.

Hoje, o que vemos em Portugal é um tecido empresarial mais maduro, com executivos cada vez mais conscientes da necessidade de transformar os seus modelos de negócio, investir em eficiência, inovação e talento, e reforçar a sua competitividade internacional. Esse otimismo não é ingénuo — é um otimismo informado, assente em estratégias claras e numa maior disciplina na execução.

Confirmamos diariamente esta tendência junto dos nossos clientes: há vontade de crescer, mas também uma preocupação genuína com sustentabilidade, gestão de risco e criação de valor a longo prazo. Acredito que 2026 pode ser um ano de consolidação e aceleração para muitas organizações, desde que consigam combinar ambição com pragmatismo. Ou seja, visão estratégica, capacidade de adaptação e foco permanente na execução.

Ao mesmo tempo, a incerteza económica e o aumento da concorrência continuam a ser apontados como entraves ao crescimento. Como é que os líderes devem equilibrar ambição com prudência?

Equilibrar ambição com prudência exige, acima de tudo, liderança disciplinada e decisões informadas. Num contexto de incerteza económica e maior concorrência, os líderes precisam de ser, simultaneamente, ousados na visão e rigorosos na execução.

Ambição traduz-se em investir em crescimento, inovação e diferenciação; prudência significa reforçar a gestão de risco, proteger liquidez, priorizar projetos com retorno claro e manter estruturas de custos ágeis. Não são conceitos opostos — são complementares. Na prática, isso implica trabalhar com cenários, definir prioridades estratégicas muito claras e garantir que cada iniciativa está alinhada com a criação de valor sustentável. Implica também apostar em dados, informação fiável, rigorosa e up-to-date, em governance robusto e em equipas fortes, capazes de se adaptar rapidamente à mudança.

Vemos que os líderes mais bem-sucedidos são aqueles que conseguem combinar visão de longo prazo com pragmatismo operacional: mantêm o foco no crescimento, mas com métricas, accountability e uma leitura permanente do mercado. Em suma, o equilíbrio faz-se com estratégia clara, execução disciplinada e uma liderança próxima — porque, em ambientes voláteis, a capacidade de ajustar rapidamente o rumo é tão importante quanto a ambição de avançar.

Que tendências considera mais críticas para as empresas portuguesas nos próximos anos?

Vejo cinco tendências particularmente críticas. Em primeiro lugar, transformação digital e adoção de IA — não apenas como ferramenta de eficiência, mas como motor de novos modelos de negócio e de vantagem competitiva.

Depois, escassez e desenvolvimento de talento. Atrair, reter e requalificar pessoas continuará a ser um dos maiores desafios, sobretudo em áreas técnicas e digitais.

A terceira é sustentabilidade e ESG, cada vez mais integrada na estratégia, no acesso a financiamento e nas decisões dos clientes — deixou de ser um tema reputacional para passar a ser um fator económico.

Destacaria também a internacionalização e diversificação de mercados, essenciais para reduzir dependências e ganhar escala num contexto global mais fragmentado.

Por fim, resiliência operacional e gestão de risco, com maior foco em governance, cibersegurança e planeamento por cenários.

Observamos que as organizações que conseguem integrar estas dimensões numa estratégia coerente — combinando inovação com disciplina de execução — estarão claramente mais bem posicionadas para crescer de forma sustentável nos próximos anos.

“O verdadeiro equilíbrio passa por continuar a investir no que já funciona, mas reservar uma parte clara do capital e da atenção da liderança para iniciativas transformadoras (…)”

O estudo indica também que 58% das empresas planeiam aumentar o investimento, sobretudo em áreas já testadas. Isto revela uma postura mais conservadora por parte dos líderes? Onde é que, na sua opinião, as empresas ainda estão a subinvestir?

Diria que revela mais pragmatismo do que conservadorismo. Num contexto de maior incerteza, é natural que os líderes privilegiem áreas já testadas, com retorno mais previsível. Isso mostra disciplina de capital e foco na execução — algo positivo.

No entanto, existe o risco  desse pragmatismo limitar a capacidade de transformação se não for acompanhado por investimento estruturante. Na minha opinião, muitas empresas portuguesas continuam a subinvestir em três frentes críticas: transformação digital avançada e IA, sobretudo na integração destas tecnologias nos processos core e nos modelos de negócio, e não apenas como ferramentas pontuais; talento e upskilling, em particular em competências digitais, analíticas e de liderança — continua a ser um dos maiores fatores diferenciadores; governance, dados e gestão de risco, que são áreas menos visíveis, mas fundamentais para sustentar crescimento, atrair investimento e ganhar resiliência.

O verdadeiro equilíbrio passa por continuar a investir no que já funciona, mas reservar uma parte clara do capital e da atenção da liderança para iniciativas transformadoras porque é aí que se constrói a vantagem competitiva de médio e longo prazo.

O barómetro revela que a IA já está a substituir empregos, mas também a criar novas funções. Como avalia este impacto no mercado de trabalho?

O impacto da IA no mercado de trabalho deve ser analisado com equilíbrio. É verdade que está a automatizar determinadas funções, sobretudo tarefas repetitivas e de menor valor acrescentado. Mas, simultaneamente, está a criar oportunidades, muitas delas mais qualificadas e centradas em análise, supervisão, estratégia e criatividade.

Historicamente, as grandes transformações tecnológicas não eliminaram trabalho no seu conjunto; transformaram-no. A diferença agora é a velocidade da mudança. Isso coloca uma responsabilidade acrescida sobre empresas, instituições de ensino e decisores públicos.

Vejo que as organizações que encaram a IA como complemento — e não substituto — das pessoas tendem a obter melhores resultados. A tecnologia aumenta produtividade e qualidade, mas continua a exigir julgamento humano, ética, contexto e capacidade relacional. O verdadeiro desafio não é a substituição de empregos, mas a requalificação das pessoas. Quem investir seriamente em upskilling e reskilling estará mais bem preparado para transformar risco em oportunidade.

As empresas estão a preparar as pessoas para esta transição ou ainda demasiado focadas apenas na tecnologia?

Vejo uma evolução positiva, mas ainda desigual. Muitas empresas já compreenderam que a transição para modelos mais digitais e orientados por IA não é apenas tecnológica — é sobretudo organizacional e cultural. No entanto, ainda existe uma tendência para priorizar a implementação da tecnologia antes de preparar devidamente as pessoas.

Investir em ferramentas sem investir previamente em organização, competências, liderança e mudança cultural limita o retorno do investimento. A verdadeira transformação acontece quando a tecnologia é acompanhada por programas estruturados de upskilling, sistematização de bases de dados, reorganização de processos e clarificação de responsabilidades.

As organizações mais bem-sucedidas são aquelas que colocam as pessoas no centro da transformação: formam equipas, promovem literacia digital transversal e incentivam uma cultura de aprendizagem contínua.

Em síntese, há progresso, mas o foco ainda precisa de se deslocar mais claramente de “adotar tecnologia” para “transformar competências e modelos de trabalho”. A tecnologia é o acelerador, mas as pessoas são o verdadeiro fator crítico de sucesso.

“Num contexto de elevada disrupção tecnológica, social e económica, é exigida uma liderança simultaneamente visionária e pragmática”. 

Que tipo de liderança é exigida num contexto de elevada disrupção tecnológica, social e económica?

É exigida uma liderança simultaneamente visionária e pragmática. Visionária para definir rumo, antecipar tendências e mobilizar as pessoas em torno de um propósito claro; pragmática para transformar essa visão em execução concreta, com prioridades bem definidas e decisões rápidas. Trata-se de uma liderança que combina agilidade com disciplina, capaz de atuar com base em dados, mas também com empatia; que promove inovação, sem perder de vista a gestão de risco; e que mantém foco no curto prazo sem comprometer a estratégia de longo prazo.

É igualmente uma liderança mais próxima, transparente e inclusiva. Num ambiente de mudança acelerada, as pessoas precisam de clareza, confiança e sentido de direção. Isso exige comunicação regular, escuta ativa e investimento contínuo no desenvolvimento das equipas.

Os líderes mais eficazes são aqueles que colocam as pessoas no centro da transformação, incentivam uma cultura de aprendizagem contínua e assumem a mudança como parte integrante do modelo de negócio.

Que conselhos deixa a CEO e líderes que estão hoje a tomar decisões com impacto a médio e longo prazo?

Diria que o principal conselho é: tomem decisões com visão de longo prazo, mas executem com disciplina no curto prazo. Num contexto de mudança acelerada, é fundamental manter uma estratégia clara, baseada em dados e cenários, mas também ter coragem para ajustar rapidamente quando o contexto muda. Isso implica definir poucas prioridades – bem escolhidas, alocar capital e talento de forma focada e criar mecanismos de accountability.

Recomendaria ainda três pontos-chave: colocar as pessoas no centro da transformação, investindo seriamente em competências, liderança e cultura, pois é tão importante quanto investir em tecnologia; equilibrar eficiência com inovação, protegendo o core do negócio, mas reservar espaço para iniciativas transformadoras; reforçar governance e gestão de risco porque crescimento sustentável exige bases sólidas.

Quais os planos da Forvis Mazars para este ano?

O nosso foco é crescer com qualidade, responder de forma proativa às necessidades do mercado e construir capacidades internas que sustentem a ambição da firma a longo prazo, no estrito cumprimento do nosso plano estratégico. Todas as iniciativas serão sempre orientadas para a criação de valor para os nossos colaboradores, clientes e stakeholders.

O que gostaria de ainda fazer à frente da Forvis Mazars?

Gostaria, acima de tudo, de consolidar a empresa em Portugal como uma referência incontornável no mercado, não apenas pela dimensão, mas pela qualidade, relevância e impacto. Ambiciono reforçar a nossa posição como parceiro estratégico dos clientes, reconhecido pela excelência técnica, capacidade de antecipação e proximidade. Isso implica continuar a investir em especialização, inovação e talento, preparando a organização para os desafios da próxima década.

Gostaria também de deixar uma marca ao nível da cultura interna: uma firma cada vez mais colaborativa, inclusiva, orientada para mérito e aprendizagem contínua, onde as pessoas sintam que podem crescer e desenvolver o seu potencial. Se conseguir contribuir para construir uma organização mais forte, mais resiliente e mais preparada para o futuro — mantendo os nossos valores e elevando a nossa ambição — considerarei essa missão cumprida.