A Estrutura segue a Estratégia (e a Cultura aparece no caminho)

Alfred Chandler, economista e professor em Harvard, sentenciou há umas décadas que “unless structure follows strategy, inefficiency results”. Henry Mintzberg, estudioso da gestão, que já decretou há um tempo a obsolescência do planeamento estratégico, reforçou com a citação que dá título a esta reflexão.

Pelo que sei, ambos estiveram muito tempo a pregar no deserto. Infelizmente para o sucesso e sustentabilidade de muitas empresas, a nível global, as suas estruturas organizacionais não dependeram ou evoluíram da estratégia. Umas estão como sempre estiveram, porque alguém assim convencionou, desenhando a clássica “pirâmide” de cargos e posições; ou foram evoluindo em função das percepções de poder de vários stakeholders; e as estratégias, muitas vezes, foram decididas em função da estrutura e respectivos interesses particulares.

Definir uma estrutura organizacional é decidir como as atividades desenvolvidas por uma organização são divididas e coordenadas entre si. Consiste em segmentar a emprea em sub-entidades, responsabilidades, modos de reporte e fluxos de informação e tomada de decisão. Tão verdade numa startup de 10 pessoas como numa multinacional com 20.000.

Quem estiver no mundo empresarial há um bom tempo, sabe por experiência própria que o fenómeno mais ciclicamente repetido, nas organizações, é o que se pode chamar de “efeito concertina”. Como o conhecido instrumento musical, ora se expande (descentralizando) ora se contrai (centralizando). Tal decorre pelas percepções da gestão de topo que tanto 1) encara a empresa como demasiado inflexível e fraca capacidade de resposta, pelo há que dar empowerment a quem está no terreno ou 2) vê a empresa como demasiado “desintegrada”, com múltiplas prioridades e com fraca coesão e eficiência e prefere (re)centralizar à moda antiga.

Uma estrutura pode ser funcional (a clássica divisão por funções financeira, operações, comercial, RH, e afins), divisional (por unidades negócio, sejam geográficas ou por linha de produto), matricial (mais complexa, simultaneamente por função e por produto) ou por network (funcionando em rede de funções centrais e um ecossistema de parceiros externos). Ou numa combinação das anteriores, ou ainda envolvendo novos conceitos de organizações informais/ comunitárias ou mesmo holocracias, com equipas autónomas. Todas as escolhas terão trade-offs, isto é, um custo de oportunidade de obter um atributo e perder outro. Ganhamos simplicidade e coesão com uma estrutura funcional ou alavancamos capacidade de resposta e accountability com uma divisional.  E o inverso com as opções contrárias.

Uma estrutura deve ser construída após a definição de uma estratégia – i.e. como vamos fazer valer as nossas competências distintivas num dado contexto concorrencial. Se queremos ter um mono-produto, com eficiência e economias de escala, uma estrutura funcional é perfeitamente adequada. Se temos uma estratégia de diversificação e vamos apostar em linhas de produtos específicos, a divisional será boa opção.

Mas teremos também de acautelar a cultura – o conjunto de valores, crenças, hábitos e comportamentos que moldam a forma como as pessoas realmente actuam no dia a dia.

Não importa quão brilhante seja uma estratégia no powerpoint: se a cultura da organização não estiver alinhada, ela nunca será implementada de forma eficaz. Exemplos práticos: uma estratégia que depende de colaboração entre áreas não prospera numa cultura de “silos”; uma estratégia ambiciosa de inovação não se sustentará numa cultura avessa ao risco ou intolerante ao erro; ou uma visão “customer-centric” fracassará se a cultura interna valorizar apenas a eficiência, a standardização e os processos internos.

Em suma, em qualquer indústria, líderes devem encarar a estratégia como um caminho condicionado por duas dimensões que devem ser desenhadas e moldadas ao longo do tempo: o modo como nos organizamos e estruturamos e o modo como trabalhamos. Se existir coerência e consistência nas nossas escolhas a, estratégia tem boas possibilidades de ser bem-sucedida. Caso contrário, o fracasso será o resultado mais provável.